09
mrt

“Echte loyaliteit is drie keer nee durven zeggen tegen de baas”

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1481
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Voormalig Commandant der Strijdkrachten Peter van Uhm heeft een heldere en uitgesproken mening over leiderschap.  Een leider moet rust scheppen, vindt hij. En: “Uiteindelijk draait het allemaal om vertrouwen. Je zult ze de kost geven die vertrouwen controleren.”

Van 2008 tot 2012 was Peter van Uhm de hoogste baas van de Nederlandse krijgsmacht. Hoe kun je effectief leiding geven aan zo’n enorme organisatie? Van Uhm: “Wat militairen belangrijk vinden is dat iedereen de ‘commanders intent’ begrijpt. In de praktijk lopen de dingen altijd anders dan je had verwacht. Daarom moeten al die tussenlagen in de geest van de baas kunnen handelen en eigen verantwoordelijkheid en eigen initiatief kunnen tonen. De kunst voor de leider is om in de hoofden van de mensen te kunnen duiken zonder ze in een keurslijf te dwingen. Je moet heel bewust het contact met de werkvloer opzoeken. Ik ging iedere drie maanden naar de missies toe. Als je je daar benaderbaar opstelt, krijg je alles te horen. Een van de belangrijkste dingen in iedere organisatie is aandacht van de baas. En die aandacht moet je geven zonder dat je de mensen hun professionele ruimte afneemt. Als je ergens binnenkomt en gelijk vertelt hoe het moet, dan neem je ze hun ruimte af. Je moet niet voor de mensen gaan invullen hoe ze het moeten doen. Je moet ze wel coachen. Dat betekent: het gesprek aangaan. ‘Waar kan ik jou mee helpen?’, ‘Waar zit je mee?’. Ik was een week in Afghanistan en ze mochten alles tegen me zeggen. Echte loyaliteit is drie keer nee durven zeggen tegen de baas. Dat moet je entameren. Dan voelen mensen zich gehoord en voelen ze zich betrokken. En jij krijgt als leider de beste informatie.”

Rust scheppen

Wat kunt u leren aan andere leiders? Van Uhm: “Het is verbazingwekkend dat mensen dingen die ik echt als basics zie soms als een eye opener ervaren. Het gaat dan om hele simpele zaken. Bijvoorbeeld: bazen zijn ervoor om rust te scheppen en niet om onrust te scheppen. Als je in de boardroom een discussie hebt is dat prima, maar spreek voordat je de deur uitgaat af wat je gaat zeggen. En als je naar buiten gaat, dan sta je achter het overeengekomen standpunt. Dan hou je rust.

Een andere basic vind ik dat je altijd eerlijk en duidelijk naar je mensen moet zijn. Vertrouwen is namelijk ongelooflijk belangrijk voor je organisatie. Militairen vinden vertrouwen niet genoeg. Bij militairen heb je blind vertrouwen nodig. Als je in een situatie komt dat er geschoten wordt moet je allemaal weten wat je moet doen en je daaraan houden. Daar moet je iedere dag aan werken. Bij de krijgsmacht betekent dat bijvoorbeeld dat iedere actie die wij doen wordt geëvalueerd: wat doen we goed, wat doen we niet goed. Bij zo’n evaluatie mag ook aan de baas gevraagd worden waarom hij een bepaald besluit nam. Daar word je als team beter van en daar krijg je betere leiders van. Durf ook in de spiegel te kijken en je eigen zwakke punten onder ogen te zien. En durf anderen te vragen wat ze van je vinden. Andere organisaties nemen daar vaak de tijd niet voor. Maar als je niet evalueert heb je de kans dat je een best practice laat liggen of dat je een fout de volgende keer weer maakt.”

Ook in de communicatie kan het in de basics misgaan, vindt Van Uhm: “Soms weten organisaties het verschil niet tussen interne en externe communicatie. Dan doen ze extern uitspraken die binnen de organisatie helemaal niet goed vallen of andersom. Ik zie dat regelmatig in het bedrijfsleven of bij de overheid: er is een incident en men gaat gelijk de media in. Nee, denk ik dan, de basis is rust scheppen. Dus zorg eerst dat je de feiten op orde hebt en ga daarna naar buiten. Je kunt niet duiken, maar wel heel verstandig het moment kiezen.”

Untouchables

Hoe kunnen organisaties zorgen dat ze klaar zijn voor alle snelle en grote veranderingen waarmee ze geconfronteerd worden? Peter van Uhm: “Thomas Friedman schreef het boek ‘The World is Flat’. Hij zegt: als je wilt overleven in een veranderende wereld moet je tot de untouchables behoren. En hij schetste een paar categorieën untouchables: de very special people, zoals topartiesten, de very specialized people, zoals hersenchirurgen en de anchored people, zoals de loodgieter. Een vierde categorie noemde hij de adaptables. Als professional kun je er niet zo maar voor kiezen om tot een van de eerste drie categorieën te behoren. Dat ben je of dat ben je niet. Maar je kunt wel de keus maken om een adaptable te zijn. Dat betekent vooral dat je je omgeving moet begrijpen. Je kunt van alles zien en horen, maar als je het niet begrijpt word je niet effectief in je reactie.”

Om als bedrijf wendbaar te zijn moet je dus over voldoende adaptables beschikken. Hoe pak je dat aan? Van Uhm: “Om te beginnen moet die wendbaarheid passen bij het concernbeleid. Als dat zo is, moet je goed kijken waar je bedrijf voor staat en dat moet je tussen de oren van de mensen krijgen. Dat betekent: investeren in je mensen. Dat kost tijd. Tijd heb je niet, tijd maak je. In iedere organisatie zijn de mensen het belangrijkste productiemiddel. Als je dat hebt vastgesteld, moet je daar ook tijd in steken.

Je moet wat je zegt ook zelf beleven en zelf een levend voorbeeld zijn. Neem maatschappelijk verantwoord ondernemen: als je erover praat maar je doet er niets aan, dan heb je er ook niets aan. Ik was eens bij een vleesverwerkend bedrijf. Daar stond een machine, en die machine was van een zwakbegaafde medewerker. Iedereen wist dat. Dat bedrijf had ervoor gekozen om die man binnen te halen en weer een plek te geven. Dat ziet het hele bedrijf, en het hele bedrijf is daar trots op.”

Verder praten over dit thema? 

Wilt u na het lezen van dit artikel met vakgenoten verder praten over dit thema? Dat kan! Reserveer gratis exclusieve kaarten voor de Beter Ondernemen Show op 19 maart 2015 in Leusden.

Waardeer dit blogbericht:
0