08
mrt

Covey revisited

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2564
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Covey spiegelde ons in 1989 seven habits voor die hij voor effectieve leiders formuleerde. Een van zijn gewoontes, nummer 2, was: begin met het einde voor ogen. Maar de tijden zijn veranderd sinds 1989. In 1989 was het de tijd van lineair vallende dominostenen: A leidde tot B. De logica van oorzaak en gevolg vormde het dominante denkkader. Met de val van de muur bleek hoe een beweging van een vlinder in het ene continent elders een revolutie kon laten ontstaan. Sommige oorzaken hadden – soms wel en soms niet – sommige gevolgen.

We zijn opgeschoven van denken in causale verbanden naar leven in complexe tijden. Van een tijd waarin zaken vooraf gepland konden worden naar een tijd, waarin het voornamelijk draait om het aanpassingsvermogen van de mens en de organisatie.

Tussentijds bijsturen

Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in steeds rapper tempo op, medewerkers wisselen sneller dan ooit van functie en zijn vaak lid van meerdere teams of organisaties tegelijkertijd. Nieuwe diensten en producten komen daarnaast steeds vaker in co-creatie tot stand, niet zelden in samenspraak met de klant. Het is daarbij een kwaliteit binnen het werken om niet zozeer vooraf alles goed te plannen, maar om snel tussentijds te kunnen en durven bijsturen.

Doel niet in beton gieten

Wie te star met het einde voor ogen begint, loopt het risico om de toekomst en de eigen droom in beton te gieten. Beginnen met het einde voor ogen kan leiden tot tunnelvisie of zelfs tot fundamentalisme. Het kan leiden tot zieltjes winnen voor jouw waarheid, waarvan je belangrijk vindt dat anderen die ook zo zien. Contact met anderen verwordt in dat soort gevallen niet zelden tot het overtuigen van anderen.

Behoud verbeeldingskracht

Steeds meer leiders en bedrijven beginnen niet langer met het einde voor ogen, maar met “een” einde voor ogen. Denk daarbij niet aan een lineair einde, maar aan een toestand van het bedrijf, de dienst of het product, nadat het een of een aantal iteraties verder is gebracht. “Een” einde voor ogen bestaat uit een wensbeeld dat voldoende trekkracht heeft om op gang te komen, maar niet zo eenzijdig van vorm, beeltenis of uitwerking is dat er geen ruimte meer is voor bijstelling. Bij het motto ‘begin met “een” einde voor ogen’ heb je een toekomstbeeld, maar behoud je de verbeeldingskracht om het beeld aan te passen gedurende de looptijd. Het is de tekenaar die een schets heeft gemaakt, maar altijd nog een potlood en een gum bij de hand houdt om zijn ontwerp bij te kunnen stellen of toch een geheel ander ontwerp te maken in het licht van de gebeurtenissen van dat moment.

Paradigmashift

Begin met het einde voor ogen zorgt voor een rigide vastzetten van het eigen denken. Begin met “een” einde voor ogen gaat over het behoud van flexibiliteit en dus een blijvend aanpassingsvermogen. Daar waar de eerste beweging de boel in beton giet, daar blijft het beton in het tweede geval vloeibaar rondjes draaien in de betonmolen. Terwijl we de brug bouwen én terwijl we er overheen lopen, blijft er ruimte om de brug te verleggen of er alsnog een aanlegsteiger van te maken.

100-dagenplan als uitgangspunt

Het gevolg van deze paradigmashift voor de zakenwereld, is dat we anders kijken naar een 100-dagenplan. Aan dat plan hechten veel leiders en managers in deze tijd nog altijd een te groot belang. Het vooroorlogse idee van een 100-dagenplan is afkomstig van Franklin Roosevelt, president van de Verenigde Staten tussen 1933 en 1945. Het dient om honderd dagen na het aantreden als leider aan te geven op welke wijze alle problemen opgelost gaan worden. In deze huidige tijd van snelle veranderingen zorgt zo’n plan echter voor een illusie van houvast. Een leider moet in de maanden nadat hij zijn 100-dagenplan geschreven heeft, durven accepteren dat hij in die eerste drie maanden een aantal dingen toch niet goed heeft gezien. Een 100-dagenplan dat een-op-een wordt uitgevoerd is daarmee een achterhaald concept. Een leider kan niet in honderd dagen een bedrijf geheel en al in de vingers hebben en dan beschrijven wat hij in de komende x jaar zal gaan bereiken. Dan ontneemt een leider zichzelf een leercurve op basis van voortschrijdend inzicht en veranderingen in het landschap. Bovendien ontzegt hij zichzelf op die manier nieuwe en unieke tijdelijke samenwerkingskansen die zich alsnog kunnen aandienen. Een 100-dagenplan geldt voor een leider of manager meer als eerste uitgangspunt dan dat het een doortimmerd, doorleefd, exact beeld geeft van waar hij de komende jaren naartoe wil met een organisatie.

Windows of opportunities

Wie begint met “een” einde voor ogen, geeft zichzelf een wenkend perspectief en behoudt de mogelijkheden om gebruik te maken van windows of opportunities en zo tot co-creatie te komen met klanten en leveranciers. Wie begint met hét einde voor ogen, duwt zichzelf in een dogmatisch, vastomlijnd kader, waarin klanten met nieuwe en afwijkende wensen en ideeën maar lastig, grillig en aberrant zijn. 

Gebruikte bronnen:
Jongeneel, M.A.S. & Van de Wiel, G.J.L. (2014). 8 essentiële stappen voor leiders van de toekomst. Meer dan win-win. Academic Service, Den Haag.
Van de Wiel, G.J.L. et al. (2014). Organiseren met toekomst. Academic Service, Den Haag.

Afbeelding: Pixabay

Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht.