22
mrt

Bevlogenheid binnen kaders

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4594
  • 1 reactie
  • Afdrukken

De boeken, artikelen en blogs over leiderschap zijn overweldigend in aantal, wisselend in kwaliteit en ondoenlijk om bij te houden. Het is lastig te duiden welke trends er zijn in leiderschap. Toch lijkt het of er twee hoofdstromingen tegenover elkaar zijn komen te staan. Aan de ene kant is er een type leiderschap dat risicobeheersing, controle, sturing op vaste waarden en hiërarchische verhoudingen voorop stelt. In grote delen van de wereld is dit type leiderschap in bedrijven heel dominant. Niet alleen in de Verenigde Staten maar ook in bijvoorbeeld China zijn bazen autoritair en zeer bepalend.

Daar tegenover staat een type leiderschap dat zich baseert op een Rijnlands model. Leeswaardig is bijvoorbeeld Het Rijnland praktijkboekje van Jaap Peters. Dit type leiderschap neemt talent als vertrekpunt, en zet managers meer faciliterend of dienend in. Dit type leiderschap neemt in Nederland, in weerwil van internationale tendensen, in populariteit toe.

Al tien jaar geleden schetste Saskia Tjepkema in haar proefschrift The Learning infrastructure of self-managing work teams de opkomst van de zelfsturende teams. Deze trend is ook steeds vaker te zien in organisaties waar relatief minder hoogopgeleide professionals werken. Zo is het bedrijf Buurtzorg heel succesvol met de inzet van zelfsturende teams en minimale overhead in de thuiszorg. Zelfsturing op grote schaal is relatief nieuw voor de zorg.

Polariserende stijlen

De twee leiderschapstijlen polariseren en er is toenemend onbegrip tussen beide. Als je van het dienen bent, ben je niet van de controle, en vice versa. In het boek Angelsaksen versus Rijnlanders zetten Jaap Jan Brouwer en Piet Moerman deze tegenstellingen op een rij. In de gezondheidszorg zie je de tegenstelling terug in het verschil in cultuurbeleving tussen de bestuurskamer en wat er op de werkvloer leeft.

In het onlangs verschenen boek Zorgvernieuwing maakt Annemarie van Dalen dit duidelijk: bestuur en toezicht worden in de zorg gedomineerd door een risico- en veiligheidsbenadering, maar dit past echter slecht bij de post-bureaucratische manieren van organiseren die we steeds vaker tegenkomen. In zorgorganisaties is er steeds meer hang naar eigen verantwoordelijkheid, zelfsturing en schrappen van managementlagen. Zo besloot onlangs een grote zorgorganisatie in Amsterdam, Osira Amstelring, voor het organisatiebreed invoeren van wijkgerichte en zelfsturende teams.

Funest voor passie

Mijn visie is dat als mensen vanuit hun passie werken, de organisatie er beter van wordt en dat je als leider er op gericht moet zijn die passie zo veel mogelijk los te maken. Ik ben echter van mening dat deze leiderschapstijl ook iets kan hebben aan controle, strakke sturing en soms autoritair optreden (in de juiste toon!).

Geen grenzen stellen is juist funest voor passie: bevlogenheid heeft baat bij duidelijkheid en richting. Als leider stel je kaders waarbinnen de werknemer zich kan en mag bewegen, en verantwoordelijkheid kan nemen. Die kaders bestaan uit middelen, bevoegdheden en resultaten. Duidelijke afspraken zijn nodig over te boeken resultaten, en ook wat er gebeurt als die resultaten niet gehaald worden. Vertrouwen door de leider is goed maar blind vertrouwen kan fataal zijn.

Verantwoordelijk voor een integere cultuur

Organisaties zullen in de toekomst niet meer concurreren op superieure strategieën maar op het aantrekken en behouden van menselijk talent (aldus Karel Noordzij in Op weg naar nieuw leiderschap). Daarvoor is een integere en open cultuur noodzakelijk. De leider moet verantwoordelijkheid nemen voor het veranderen naar een dergelijke cultuur.

Managers komen niet meer weg met het simpelweg neerzetten van een nieuwe organisatiestructuur en een dagje op de hei voor de medewerkers. Cultuurverandering is een langdurig traject dat vooral mét medewerkers moet gebeuren. Als de intrinsieke motivatie van de medewerkers in een dergelijk traject niet wordt aangesproken en versterkt, levert de verandering niet op wat de manager ervan verwacht.

Balanceren in de ruimte

Een effectieve leider weet een balans te vinden tussen ruimte geven en begrenzen. In een veranderingstraject doet een leider beroep op de betrokkenheid en creativiteit van medewerkers. Daarvoor creëert de leider ruimte, waarin het veilig is om in dialoog met elkaar te gaan, te leren van elkaar, en zo optimaal mogelijk van elkaars bronnen gebruik te maken. Maar de leider begrenst ook deze ruimte door bijvoorbeeld duidelijk te maken hoeveel werktijd mensen beschikbaar hebben voor dit proces, en aan welke eisen de uitkomst van het proces moet voldoen.

De mate waarin een leider ruimte kan creëren en mensen kan laten zien wat er in die ruimte kan en mag gebeuren, bepaalt de impact van het leiderschap. De kwaliteit van dit leiderschap meet je vervolgens aan hoe succesvol de cultuurverandering is en of een meer open en integere cultuur wordt bewerkstelligd. Uiteindelijk moet de organisatie hierdoor beter gaan presteren.

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Mark Raijmakers is initiatiefnemer van het Passioneel Leiderschap Netwerk, en biedt organisaties een strategie om meer gebruik te maken van de passie van medewerkers.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties