24
mei

Zelfsturing: ‘Yes I can’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1346
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Zelfsturende teams schieten als paddenstoelen uit de grond. Maar hoe creëer je de autonome mensen die het team dragen? Het gaat om het kweken van een ‘can do attitude’. En dit slijp je erin door een combinatie van voorbeeldgedrag en inspirerende collega’s. ‘Vertrouwen in eigen kunnen ontstaat voor een belangrijk deel door observeren, imiteren en simpelweg ervaren,’ betoogt Jeroen Tuinte psycholoog en adviseur bij Lagerweij.

Succesvolle organisaties werken vraaggericht. Je stelt de vraag van de klant centraal en organiseert daar diensten om heen. Door de besliskracht te leggen op die plek waar het klantcontact plaatsvindt, geef je de menselijke zelfstandigheid en diens vernuft het podium. Bovendien blijf je behendig genoeg om in te springen op de constant veranderende klantvraag. Als werknemers zelf mogen beslissen kunnen ze pas echt de processen en werkwijzen afstemmen op de behoeften van de klant. Dán bereik je echte klantgerichtheid.

Eén van de sleutelwoorden als het gaat om zelfsturing is autonomie. Vrijheid krijgen in denken, doen en laten. Vraaggerichte organisaties beseffen dat de inefficiëntie van een probleem drie keer omhoog delegeren de organisatie al gauw de das om zal doen. Er moet vrijheid en vertrouwen gegeven worden aan de medewerkers zelf.

En hier zit ook precies het probleem bij veel bedrijven die autonomie proberen te geven aan medewerkers. Autonomie wordt vaak als een middel gezien, terwijl het eigenlijk een doel op zich is! Als manager je handen van het team aftrekken en denken ‘op naar zelfsturing’ volstaat niet. Na soms wel dertig jaar directief leiderschap kan je de werknemers wel vertrouwen geven, maar dat betekent niet direct dat ze zelf ook dit vertrouwen hebben. De medewerkers moeten dus empowered worden.

Vertrouwen als vertrekpunt

Conger en Kanungo (1988) geven aan dat twee elementen essentieel zijn in het empowerment proces. Allereerst het wegnemen van blokkades. Blokkades binnen de organisatie die al die jaren het autonoom nemen van keuzes hebben afgestraft of tegengehouden. Een goed voorbeeld is het beloningssysteem. Op het moment dat een salarisverhoging afhangt van een heel specifieke set gedragingen en resultaten, zorgen medewerkers ervoor dat ze aan die exacte voorwaarden voldoen. Door zelf een initiatief op te zetten of autonoom je werkprocessen in te richten scoor je immers geen bonuspunten, dus why bother!

Het tweede element vormt meteen ook de kern van empowerment: het inbouwen van vertrouwen in het eigen kunnen. Want als je jarenlang validatie hebt moeten krijgen van je leidinggevende en échte problemen omhoog hebt gedelegeerd omdat je bang was voor represailles, neem je een stuk minder snel de regie. Langzaamaan sijpelde het geloof erin dat jijzelf niet in staat bent om effectief problemen op te lossen.

Het gaat er dus niet per se om of de medewerkers het kunnen, maar of ze het gevoel hebben dát ze het kunnen. Je moet ingrijpen in de vooronderstellingen die de werknemers over zichzelf hebben. Dit doe je door herhaaldelijk en consistent informatie te geven aan werknemers over hun eigen kunnen. Je kunt dit zien als een mantra die je blijft herhalen. Door continue herhaling slijp je een nieuw zelfbeeld in. Pas dan zal het leiden tot gedragsmatige verandering en durft men zelf keuzes te maken, initiatief te nemen en daadwerkelijk autonoom te werk gaan. Hoe slijp je dit nieuwe zelfbeeld erin?

De rol van het boegbeeld

Mensen die weinig vertrouwen in eigen kunnen hebben, hebben zich ook vaak ineffectieve gedragingen eigen gemaakt. Deze gedragingen versterken hun toch al negatieve zelfbeeld, waardoor een vicieuze cirkel ontstaat. Juist van deze mensen wil je het gedrag beïnvloeden. Een effectieve manier om dit te doen is door boegbeelden te creëren en deze zichtbaar te maken in de organisatie. Je kunt dan denken aan de managers of succesvolle medewerkers die uitblinken in de nieuwe manier van werken. Alleen al het uitvergroten van deze boegbeelden, en door de medewerkers ze te laten observeren en imiteren, is een interventie op zich. Want mensen hebben toch de neiging om naar de persoon naast hen te kijken.

Vervolgens kunnen de boegbeelden als ambassadeur van de verandering de rest van de organisatie op sleeptouw nemen. Door actief en continu invloed uit te oefenen, zijn zij in staat om een nieuw zelfbeeld bij de medewerkers in te slijpen. Dit kunnen zij op diverse manieren bereiken.

1. Herhaaldelijke positieve ervaringen

Medewerkers die herhaaldelijke positieve ervaringen hebben voelen zich meer capabel, en dus empowered. Je zou kunnen zeggen: oefening baart kunst, alleen hier draait het met name om het proces dat zich afspeelt in het hoofd. Door medewerkers haalbare uitdagingen te geven en ze hierin te laten slagen kunnen zij het gevoel omtrent hun eigen doeltreffendheid testen, en versterken. Als boegbeeld kan je stukje bij beetje de lat voor anderen hoger leggen om ze uit te blijven dagen. Van de hier genoemde technieken is dit wellicht de meest effectieve, alhoewel het een intensief proces is. ‘Wax on, wax off.’

2. Verbale overtuiging

Zelftwijfel is hardnekkig, en zoals hierboven reeds genoemd, vormen deze negatieve gedachten een vicieuze cirkel. Hoe doorbreek je die cirkel? Met positieve gedachten. Dit klinkt logisch en simpel, maar helaas is de persoon in kwestie vaak zelf niet in staat dit patroon te doorbreken. Hier zijn de boegbeelden voor nodig om ze ervan te overtuigen dat ze het kunnen. Medewerkers die verbale aanmoediging en positieve feedback krijgen, leveren meer inspanning dan wanneer ze blijven hangen in zelftwijfel. Dus blijf aanmoedigen en stimuleren!

3. Positieve state of mind

Negatieve gevoelens zoals stress, angst, spanning en neerslachtigheid verzwakken het geloof in eigen kunnen. Verschillende technieken kunnen aangewend worden om deze tegen te gaan. Logischerwijs kan je als boegbeeld inspelen op het gevoel an sich, door het geven van emotionele steun en het creëren van een veilige en prettige groepssfeer. Echter kan je ook meer duidelijkheid en kaders scheppen. Dit gaat tegen je intuïtie in, aangezien je uiteindelijke doel autonomie is. Toch versnel je op deze manier het empowerment-proces door juist iets langzamer te gaan. Eén stap achteruit, voordat je twee stappen vooruit kan doen. Want onduidelijkheid creëert angst.

Alle ballen tegelijk in de lucht houden

De boegbeelden in jouw organisatie leggen de basis voor de lange weg naar zelfsturing. Zij faciliteren de eerste stappen in het empowerment-proces door zelfvertrouwen te stimuleren. Gaandeweg zal je echter toch meerdere ballen in de lucht moeten gaan houden. Niet alleen het creëren van zelfvertrouwen, maar ook het wegnemen van blokkades en het geven van autonomie. Want deze spelen allemaal in interactie met elkaar. Essentieel is dat je nooit meer autonomie geeft dan de medewerkers aankunnen. Vergelijk het met een kind dat leert fietsen. Je neemt pas de zijwieltjes eraf als je weet dat het kan fietsen.

Verder lezen?

In de whitepaper De Nieuwe Dienstverlener staat hoe organisaties de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen en nieuwe manieren van samenwerken introduceren met bijbehorend leiderschap. Met onder andere de ervaring van de Gemeente Rotterdam, Brunel en UAF.

Waardeer dit blogbericht:

Jeroen Tuinte is adviseur bij HR adviesbureau Lagerweij. Vanuit de positieve psychologie gaat hij op zoek naar de talenten, kwaliteiten en ontwikkelmogelijkheden van werkend Nederland. De combinatie van wetenschappelijke psychologische kennis en een praktische insteek vormen de input van het assessment, waarin hij een ‘blauwdruk’ van de werknemer maakt. Centraal hierin staat het creëren van draagkracht voor het advies. Want enkel op deze manier kan er maximale bevlogenheid teweeg worden gebracht bij de werknemer, ook wel: het Mens Effect.

Reacties