16
feb

‘Wij zijn de verandering’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1866
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Echte verandering is veranderen van gedrag. Voor verandering van gedrag moeten mensen eigenaar zijn van de verandering. Samen zorgen voor het gevoel: ’de organisatie, dat zijn wij!’. En als wij veranderen, verandert de organisatie. Hoe zorg je daarvoor? Door een aanpak op 3 niveaus en in 3 fasen, betoogt Paul Hoogstraten, organisatieveranderaar bij Lagerweij.

Een verandertraject met effect vindt altijd plaats op drie niveaus het niveau van de organisatie, het team en het individu. Op elk van deze niveaus moeten acties worden ondernomen, wil je duurzaam eigenaarschap voor de verandering creëren. Daarnaast gaat het om het faseren van de aanpak: definitie, diagnose en ontwikkelen. De eerste fase is de fase van de definitie. Als dit niet precies gebeurt, is het tijdens de volgende fasen schieten met hagel. De tweede is die van weten waar je staat, diagnose. De derde en meest uitgebreide fase is die van ontwikkelen en borgen.

Definitie

In fase 1 definiëren we samen met stakeholders uit de organisatie het gewenste gedrag. Vaak hebben we het over leiderschap en medewerkerschap. Hiervoor moet natuurlijk duidelijk zijn wat de nieuwe strategische doelen zijn. Die gezamenlijke ambitie is de kern van het veranderprogramma.

Bijvoorbeeld een gemeente waar we recent betrokken waren. Deze gemeente wil de meest innovatieve gemeente van Nederland zijn op het gebied van klantcontact. Dat betekent dat de grenzen tussen burgers en bedrijven, maar ook de politiek, en de ambtelijke organisatie vager worden. Medewerkers gaan externe stakeholders zien als collega’s met wie ze samenwerken en problemen oplossen.

Hoe moet het gedrag dan veranderen? In dit voorbeeld is de voorlopige conclusie: we zoeken een open cultuur. Maar, wat betekent dat precies? Bedoel je een open cultuur waarin je deelt waar je mee zit, bijvoorbeeld dat je baalt van het missen van een bepaalde kans? Collega’s reageren daar met begrip op en je bespreekt het samen. Of bedoel je met een open cultuur dat iedereen van de ander weet hoeveel hij heeft bijgedragen aan het teamresultaat?

Om te weten welk gedrag je nodig hebt om je doelen te bereiken, moet je heel precies formuleren. Als niet glashelder is vastgelegd wat je wel en niet wilt, ontstaat nooit die open cultuur.

Diagnose

In de tweede fase diagnosticeren we. Hoe open is de cultuur nu? Past het gedrag van de leidinggevenden en van de medewerkers bij wat we willen? Met individuele- en organisatie-assessments wordt onderzocht hoe mensen in de organisatie zich gedragen en vooral ook, waarom? Welke drijfveren gaan er schuil achter het huidige gedrag, en welke daarvan zijn juist van cruciale waarde voor de verandering?

Die diagnose geldt voor iedereen. De leidinggevende kan zijn teamleden alleen maar inspireren en aansturen op de verandering, als hij zelf ambassadeur is van de verandering. Grondige zelfkennis over bijvoorbeeld drijfveren en allergieën is daarbij cruciaal.

Ontwikkeling

In de derde fase staat ontwikkeling centraal op drie niveaus: individuele ontwikkeling, teamleren en organisatieontwikkeling.

Op individueel niveau krijgen sleutelfiguren inzicht en begeleiding in wat zij kunnen betekenen voor de verandering. Sleutelfiguren zijn vaak directieleden en senior management, maar kunnen ook specialisten of veranderingsgerichte medewerkers zijn. Als er geen begeleiding is voor het individu krijgt de verandering een algemeen karakter en werkt ze niet door.

afbeelding lagerweij

Op teamniveau moet het gevoel gaan heersen dat de teamleden elkaar nodig hebben om de verandering te bewerkstelligen. Als de teamleden elkaar niet helpen bij nieuwe werkmethoden, dan vervallen ook bereidwillige individuen weer in oud gedrag. Om daaraan te werken is het dus niet effectief om op de hei te gaan zitten, maar intervenieer je in de dagelijkse praktijk. Werksessies vragen geen extra tijd, want geplande meetings worden efficiënt gebruikt om feedback te krijgen op team-niveau.

Op organisatieniveau werken we samen met een brede stuurgroep voortdurend aan het communiceren over de voortgang. De primaire taak voor het bestuur van de organisatie is sturen op nieuw gedrag. Dat betekent dat je over een lange periode voortdurend herhaalt wat er verwacht wordt. Op deze manier voelen de lagen onder de directie dat het belangrijk is dat die verandering plaatsvindt, en gaan ze het zelf ook uitdragen.

Maar er wordt niet alleen gezonden, interactie is de basis van de interventies, ook op dit niveau.

Organisatieverandering dus, vanuit het gedrag van de individu, met krachtige teams en steeds dicht op de doelen van de organisatie. Door steeds te schakelen op deze drie niveaus in een gefaseerde aanpak, bereik je maximaal menseffect!

Verder lezen?
In de Whitepaper De Kunst van Veranderen, verenigt organisatie-adviseur en partner van Lagerweij Paul Hoogstraten zijn fascinaties rond cultuur, veranderprocessen en kunst. 
Eduard Kimman, Peter van Dun & Anton Cozijnssen (2009) Het theater van verandering. Uitgever: Pearson Education NL. www.managementsite.nl/kern-verandermanagement

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties