18
okt

Vertrouwen in de toekomst

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1927
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Vorige week werd het nieuwe regeerakkoord gelanceerd met als titel Vertrouwen in de toekomst. Of dit een bezweringsformule of een belofte is aan de normale Nederlander is niet duidelijk, zeker is dat je vertrouwen niet af kunt dwingen. Jitze Reeder, leiderschapsexpert bij Lagerweij, over vertrouwen in de toekomst als bindmiddel tussen leiders en volgers.

Op LinkedIn stelde ik deze vraag:

Iedereen heeft wel zo’n leraar. Die op een beslissend moment iets heeft gezegd of gedaan dat je nu nog bij je draagt. Maar heb je ook zo’n leider? Was er een manager waarvan je denkt; daar heb ik veel aan te danken. Weet je het moment nog en waarom was het belangrijk voor je?

Ik heb hier veel mooie reacties op gehad, van nothing good ever happens after midnight tot joy de vivre, joy de job. De rode draad was echter vertrouwen. Leiders die op een bepalend moment iemand het vertrouwen gaven een functie aan te kunnen of een project tot een goed einde te brengen. Dat moment waarop men van een leidinggevende te horen kreeg: jij kunt het. Die zag wat je zelf nog niet zag, die wat vertrouwen aanvulde waar het zelfvertrouwen nog niet genoeg was. Dat vertrouwen is de verbinding tussen leiders en volgers. Je kunt het onmogelijk opleggen. Maar kun je het creëren?

Trust issues

Eerst, wat is vertrouwen eigenlijk? Vertrouwen is onzekerheid. Of om kunnen gaan met onzekerheid. We zijn er nog niet van overtuigd dat het zo zal zijn en hebben onvolledige informatie. Je weet niet of iemand een project kan leiden of al klaar is voor die functie, maar je denkt van wel.

Of je iemand vertrouwt, bepaal je al in de eerste seconden. In een donker steegje weet je in een oogwenk; wel pluis of niet pluis. Daarna gaan we verder toetsen of iemand te vertrouwen is. In een werkomgeving gaat het dan vaak om het onderzoeken van overeenkomsten. Bijvoorbeeld dezelfde ideeën of persoonskenmerken. Vervolgens is de vraag, willen we ook een beetje hetzelfde? Dan onderzoek je de gezamenlijke doelen.

De kern van het vertrouwen tussen een leider en een volger is vertrouwen in een gezamenlijke toekomst. Gaat dit voor ons allebei wat opleveren? Dat begint onderaan de Maslow-piramide. Volgers vertrouwen erop dat in de toekomst de hypotheek betaald kan worden, persoonlijke ambities waargemaakt worden of dat het werk leuk en inspirerend is. De leider heeft vertrouwen nodig dat zij of hij gevolgd wordt richting die doelen.

Vertrouwen is de sleutel

Vertrouwen is key voor organisaties die snel willen reageren op de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij, schrijft Cofey in zijn boek Speed of Trust. Controlemechanismen vertragen en slaan initiatief neer. En het levert niet alleen extern veel op, ook intern. Paul Zak schrijft in de Harvard Business Review van januari: ‘Een cultuur van vertrouwen zorgt ervoor dat mensen productiever zijn, meer energie hebben, beter samen werken en langer bij hun werkgever blijven. Ze ervaren minder stress, zijn gelukkiger en leveren daardoor betere prestaties.’

Vertrouwen bouwen

Vertrouwen geven en krijgen is een ingewikkelde ruilhandel. Positief gezegd is het iets dat je samen opbouwt en baat heeft bij regelmatige interactie. Op deze manier testen we continu of er reden is voor het bevestigen of beschamen van het vertrouwen.

Cofey schrijft dat het begint met zelfvertrouwen: je moet het hebben om weg te kunnen geven. Een leider moet voldoende vertrouwen hebben in zijn eigen competentie om doelen te bereiken om het aan anderen te kunnen verlenen. Het komt vervolgens aan op integriteit en de juiste intenties. Niet enkel voldoen aan verwachting, maar het laten zien van moreel juist gedrag. Dagelijks en consistent. Daarnaast moeten capaciteiten en resultaten zichtbaar zijn.

Welke eigenschappen of competenties heeft zo’n leider? Mensen die dit gemakkelijker afgaat:

-        hebben positieve verwachtingen van anderen;

-        kunnen loslaten;

-        durven relaties aan te gaan;

-        zijn gemiddeld betrokken bij hun werk.

Met dat laatste wordt bedoeld dat mensen die té gericht moet zijn op het leveren van perfecte resultaten, het toch liever zelf doen.

Een tweede aspect in het bouwen is duidelijkheid over het gezamenlijk doel. Zoals gezegd is vertrouwen eigenlijk altijd vertrouwen in een gezamenlijke toekomst. Stap 1 is bepalen waar je naartoe wilt. En dat mag, nee móet, een groots en meeslepend doel zijn waar je als volger eigenlijk niet van kan zeggen: ‘waarom zou ik’? Een beeld van de toekomst waar een medewerker op aan kan haken, of van af kan zien. ‘Alle informatie ter wereld ontsluiten’ (Google) of ‘het verbeteren van het dagelijks leven van iedereen’ (Ikea), bijvoorbeeld. Dit zijn inspirerende doelen die ruimte bieden van de werkvloer tot de boardroom om zelf een weg naar dat doel uitstippelen. De leider communiceert steeds de bewijsplaatsen, viert de successen en plaatst deze in de grotere strategie.

Vertrouwen in de toekomst kan dus niet opgelegd worden, maar wellicht wel opgebouwd door samen te werken aan een gemeenschappelijk doel en transparant te zijn over wat wel of niet lukt. We wachten af!

Met dank aan de inspiratie van Jeroen Tuinte en Lotte van Boeschoten.

Verder lezen?

Vijf lessen voor de twijfelende organisatie

De nieuwe leider

The neuroscience of trust

Het ambitiegesprek 

 

Waardeer dit blogbericht:

Jitze Reeder maakt potentie vrij bij bedrijven en personen. Zijn jarenlange ervaring als communicatiestrateeg en merkbouwer in binnen- en buitenland zet hij nu in in het HR-veld. Als commercieel directeur en senior consultant bij Lagerweij, richt hij zich het formuleren van een collectieve ambitie, het positioneren van de leiders van morgen en het betrekken van bevlogen mensen.


Lagerweij is het HR-adviesbureau voor maximaal mens effect op uw organisatiedoelen. Wij verzorgen al meer dan 20 jaar assessments, coaching, training en advies voor organisaties die vertrouwen op hun menselijk kapitaal. Samen met u ontwikkelen onze specialisten programma’s voor duurzame effectiviteit, doelgericht leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking. Altijd op basis van harde data en een waarderende benadering. Want hoe uitdagend uw organisatiedoel ook is, uiteindelijk maakt een unieke menselijke eigenschap het verschil. Dat noemen wij Het Mens Effect.

Reacties