04
dec

Trotse leiders

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3198
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Leiderschap is hot, erover schrijven vooral. Machiavelli heeft erg veel navolgers in het genre gekregen. Wie een tablet kan vasthouden, wil zijn visie op leiderschap wel delen met de wereld. In dit artikel bespreekt Eddy Scheffer de gevoelsfactor trots in relatie tot leiderschap.  

We struikelen over elkaar heen met het bedenken van de vijf, maximaal tien, gouden regels voor goed leiderschap, in de hoop op bestsellers. Vooral degenen in deze wereld die zich geen tablet kunnen permitteren of niet eens kunnen lezen ervaren in hun dagelijkse strijd om het bestaan dat goed leiderschap schaars is. Vanwaar die schaarste, waarom denken velen te weten wat goed leiderschap is, maar weten weinigen nog goede leiders te vinden?

Motivatiefactor

Een element dat in de discussies over het schaarse leiderschap vrijwel nooit aan de orde komt is de gevoelsfactor trots. Trots is een van de menselijke secundaire gevoelens waarvan je je bewust bent. Het begrip - 'pride' in het Engels - vindt zijn oorsprong in het latijnse 'prodis' dat staat voor 'nuttig'. Trots hangt samen met een gevoel van behagen in het bereiken van iets, een gevoel van nuttig zijn. Daarmee is dat gevoel een intrinsieke beloning voor eigen prestaties, of voor prestaties van anderen uit de groep waarmee je je verbonden voelt. Het verlangen naar dat gevoel is één van de belangrijkstee motivatiefactoren om zelf te presteren of om anderen te laten presteren.

Trots mag je verwachten bij alle leden van een organisatie, zowel bij de leiders als bij de medewerkers. Dat is helaas niet zo vanzelfsprekend. In menige organisatie is de trots op het gezamenlijke presteren ver te zoeken, om de eenvoudige reden dat er bij lange na niet wordt gepresteerd binnen de mogelijkheden. Ik doel op de mogelijkheden van het individu om zijn talenten te kunnen ontwikkelen en inzetten, maar ook op de onbenutte mogelijkheden van zijn omringende organisatie waar hij te weinig invloed op kan hebben.

Negatieve gevoelens

Waar trots wegebt liggen negatieve gevoelens om de hoek: verwaarlozing, doelloosheid , schuldgevoel en zelfs haat en zelfhaat. Wie in dat stadium nog niet de organisatie heeft verlaten wordt ofwel passief of groeit als ziektekiem uit. In een kleine organisatie wordt zo'n negatieve morele spiraal snel manifest en kan er worden ingegrepen door de leiding, om erger te voorkomen. In grote organisaties schijnt dit niet meer te lukken en dat heeft alles te maken met het leiderschap.

De trots van leiders zou primair gebaseerd moeten zijn op het presteren van hun organisaties. Secundair is trots op het eigen leiderschap ook nog te verdedigen, maar daarbij loert een andere negatieve spiraal om de hoek, die van de 'loze trots': de hoogmoed van het leiderschap, niet gebaseerd op enig presteren maar louter op de status en macht die de leiderschapsfunctie met zich meebrengt. De kranten staan dagelijks vol met schandalen over bankiers, bouwfraudeurs en bewindslieden die ver verwijderd zijn geraakt van hun organisaties en die hun egocentrische belangen voorop stellen. Deze spiraal lijkt nauwelijks te doorbreken want onderling zijn de hoogmoedigen trots op elkaar. Het parasiteren op de organisaties waarvan ze leiders zijn, wordt onderling vergeleken als waren het sportprestaties. Niets voor niets staat in het taoïsme het begrip trots te boek als een menselijke fout.

Trots op de onderneming

Als leiders zich al trots tonen op het presteren van de eigen organisatie, is dat zelden of nooit het soort trots dat ze kunnen delen met hun medewerkers. Ze zijn trots op bijvoorbeeld de bereikte beurskoers van hun onderneming. Of op het behalen van 20% besparingen in een 'lean' programma, waar ze externe consultants op hebben losgelaten. Enig besef van de mate van trots in hun eigen organisatie ontbreekt, het laat ze doorgaans koud. Als het imago van hun organisatie te wensen overlaat, huren ze wel een marketingbureau in om dat op te vijzelen met 'storytelling' of een andere quick-fix aanpak, zonder oog te hebben voor de erosie van het moreel. Als laatste alternatief is er nog altijd de overstap naar het leiderschap van een totaal andere organisatie, waarmee al evenmin enige affiniteit bestaat. De quasi leiders van moderne organisaties zijn een nomadische kaste geworden met een eigen dubieuze moraal, waar ze helaas ook nog trots op zijn.

Eerste stap naar herstel

Het wordt tijd dat we gezamenlijke bezigheden weer organiseren op een wijze waarop medewerkers trots kunnen zijn, met aan de top leiders die trots kunnen zijn op hun medewerkers. Een illusie? Misschien zijn we al te ver afgegleden, maar dan nog geloof ik oprecht in die illusie. Het psychologische mechanisme om iets te willen bereiken en daar genoegen in te scheppen is op zich krachtig genoeg. Menig opstartend bedrijfje demonstreert dat het op kleine schaal in ieder geval wel werkt. Alleen gaat de cohesie kennelijk verloren bij groei. Een eerste stap naar herstel is het leren om elkaar weer scherp te houden op de echte waarden die onze organisaties nastreven, dus niet langer onze persoonlijke doelen voorop stellen.

Een houvast voor het delen van echte waarden van een organisatie biedt het begrip eigenaarschap. Daarover meer in een volgend artikel.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Leiderschap

Eddy Scheffer is waarschijnlijk de enige echt onafhankelijke management consultant. Bij vraagstukken waar onafhankelijkheid een kritische factor is, brengt hij voor zijn werk geen honorarium in rekening.


Zijn advisering is gericht op eindverantwoordelijken van ondernemeningen, met de nadruk op continuïteitsvraagstukken: herstructurering, fusies & overnames, turnarounds, opvolging, financiering, etc. In lijn met zijn rol als strategisch adviseur liggen zijn activiteiten inzake counselling van CEO's.


Decennialang verwierf Eddy met zijn bureau Amsterdam Consulting Group reputatie in met name de food & agro business, maar zijn werkzaamheden strekten zich ook naar andere sectoren (sport, zakelijke dienstverlening, consulaten, opleidingen, retail) en internationaal, via netwerken in Europa en zuidelijk Afrika. In Kaapstad zette hij een eigen strategische adviespraktijk op. Eddy is als vaste adviseur verbonden aan TFC Group, dat zich richt op HRD advisering, uitvoering en opleidingen van HR professionals.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties