19
dec

Trendbreuk leiderschap; back to basics

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4020
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Leiderschap staat op het punt om een nieuwe fase in haar ontwikkeling in te gaan. Om de toekomst te begrijpen, moeten we eerst terugkijken naar het verleden. De opkomst van de landbouw, zo’n acht- á tienduizend jaar terug, vormde een wezenlijke stap in de ontwikkeling van de mensheid. Ook leiderschap en hoe mensen in groepen met elkaar omgaan, maakte in die tijd een fundamentele transitie door.

Dit leiderschapsmodel heeft het denken en de praktijk van bestuur, leiderschap en management sinds die tijd gedomineerd. Maar dit model bevat ook enkele structurele weeffouten, die pas in onze moderne maatschappij echt duidelijk zichtbaar worden. Leiderschap en bestuur staan op dit moment op een kruispunt in hun ontwikkeling. Wat zal er gebeuren? Stagnatie? Vasthouden aan het oude? Of zijn we in staat nieuwe wegen in te slaan? Onze verre geschiedenis kan ons helpen de toekomst constructief vorm te geven.

Samenwerking en teamvorming

Zo’n half miljard jaar terug vond de Cambrische Explosie plaats. Dit is een relatief kort tijdsgewricht in de biologische evolutie dat gekenmerkt wordt door een spectaculaire groei in het aantal levensvormen en de omvang en complexiteit daarvan. In de drie miljard jaar daarvoor bleef het leven beperkt tot kleine eencellige organismen die maar langzaam evolueerden. In de tijd van de Cambrische Explosie, deed een geheel nieuw fenomeen opgeld: samenwerking en teamvorming. Voorheen eencellige levensvormen bundelden hun krachten tot meercellige levensvormen. Voormalige solisten specialiseerden zich in deeltaken, lieten andere deeltaken aan hun nieuwe partners over – verwaarloosden zelf deze kwaliteiten – en werden zo afhankelijk van elkaar. We zien hier de essentie van samenwerking tevoorschijn komen: functieverdeling, functiespecialisatie en functieverwaarlozing met als gevolg afhankelijkheid.

Economie en ruilhandel

Enkele honderden miljoenen jaren later herhaalde dit patroon zich in groepen van onze aapachtige voorouders en later bij menselijke jagers-verzamelaars. Dit is het begin van economie en ruilhandel. Jan is goed in speren maken en vraagt Piet, die goed is in herten vangen, of hij een stuk vlees krijgt in ruil voor een kundig vervaardigde speer. Piet stemt daarmee in, besteedt al zijn tijd aan jagen en verwaarloost zijn vaardigheden om speren te maken. Bij Jan treedt eenzelfde proces op, maar hier versterken zich de kwaliteiten om speren te maken en degenereren zijn jagerskwaliteiten. Toch heeft deze arbeidsverdeling of ruilrelatie voor beiden voordeel. En het maakt daarnaast de relatie tussen Jan en Piet hechter; zij zullen het wel uit hun hoofd laten onderling oorlog te voeren, want met de dood van hun handelspartner, snijden ze zichzelf behoorlijk in de vingers. Gentle Commerce is één van de belangrijkste vredeskrachten gebleken in de menselijke geschiedenis.

Samenwerking gebaseerd op complementaire kwaliteiten

Leiderschap in zijn basale vorm, moet gezien worden als een vorm van samenwerking gebaseerd op complementaire kwaliteiten, vaardigheden, ervaring en deskundigheid. Wanneer het om het vervaardigen van speren gaat, heeft Jan de leiding. Hij is hierin het meest bekwaam. Komt het op jagen aan, dan neemt Piet het voortouw, en het kan zijn dat bij specifieke deeltaken het leiderschap nog verder verschuift. Degene die goed is in het volgen van een spoor, hoeft niet de beste te zijn in het doden van de prooi. Leiderschap wisselt dus per situatie. Volgers schikken zich in dit gegeven, omdat ze weten dat het in hun eigen voordeel is. Waarom hardnekkig de baas willen spelen tijdens het spoorzoeken als je weet dat je partner daar veel beter in is? De kans is groot dat je door je eigenwijsheid zonder prooi thuiskomt, waardoor je met een lege maag naar bed gaat en bovendien de verwijtende blikken van je medejagers moet verdragen omdat jij zo nodig het voortouw moest nemen. Flexibele aanpassing en wisseling van leiderschap en volgerschap is in ieders voordeel, en dat is ook duidelijk voor iedereen te zien. Leiderschap is dus niets anders dan arbeidsverdeling en handel; iedereen doet waar hij het best in is, en dit is voor alle betrokkenen voordelig.

Egalitaire gemeenschappen

Gemeenschappen van jagers-verzamelaars waren – afgezet tegen moderne standaarden – bijzonder egalitair. Verschillen in macht en eigendom waren beperkt. Hiervoor is een aantal redenen aan te wijzen. Cumulatie van eigendom was door de beperkte omvang van handelspatronen een strategie die niet zoveel opleverde. Jan kon als excellente sperenmaker wel tientallen speren gaan vervaardigen, maar hij kon er toch maar zoveel ruilen als Piet er nodig had. De ruilwaarde van elke extra speer werd steeds minder. Ook voor Piet had het weinig zin de hele dag herten te jagen en er veel meer te doden dan hij en zijn stamgenoten op konden eten. Voedsel bewaren voor schaarse tijden was ook geen optie, zeker niet in een (sub)tropisch klimaat.

Rijkdom gelijk aan fysieke draagkracht

Evenmin lag het voor de hand rijkdom te vergaren. Jagers-verzamelaars reizen rond; wanneer een gebied onvoldoende voedsel opleverde, trokken ze verder. Hutten lieten ze staan en werden elders opnieuw gebouwd en alleen wat gedragen kon worden – wapens, eenvoudige werktuigen, kleding en wat sierraden – werd meegedragen. Je rijkdom kon dus nooit groter zijn dan letterlijk je fysieke draagkracht.

Archeologen en antropologen nemen dan ook aan dat onze verre voorouders jagers-verzamelaars genoeg hadden aan zo’n vijftien uur arbeid in de week. De rest van de tijd werd besteed aan kunst, cultuur, religie, vermaak, rust en elkaar verhalen vertellen. Zonder te willen romantiseren; het was een redelijk paradijselijke toestand. Onderzoek van botten en andere menselijke overblijfselen laat zien, dat onze voorouders ook redelijk gezond leefden. De jacht kon soms gevaarlijk zijn, en botbreuken en verwondingen waren niet ongewoon, maar de mens in de oertijd had relatief weinig last van ziektes of aandoeningen door overbelasting. Hij leefde in kleine groepen en verhuisde vaak, waardoor ziektes die te maken hebben met een gebrek aan hygiëne bijvoorbeeld weinig kans kregen.

Overgang naar landbouw: radicale veranderingen

Dat alles veranderde radicaal met de overgang van een bestaan als jager-verzamelaar naar een sedentair bestaan als landbouwer. Colin Tudge spreekt over: Farming as end of Eden. Maar waarom begonnen we dan met landbouw, als het bestaan daarvoor zo goed was? Het antwoord is, dat jagers-verzamelaars ten onder gingen aan hun eigen succes. Waar wild in ruime mate voorhanden is, wordt dit overdadig en kwistig overbejaagd. Overal waar de mens nieuwe gebieden kolonialiseerde, roeide ze grote prooidieren uit; paarden en kamelen in Amerika, Moa’s in Nieuw Zeeland, reuzenlemuren in Madagaskar en de dodo op Mauritanië. Dit dwong de steeds groeiende populatie om grond intensiever te gebruiken. Waar mogelijk, bestond dit uit de ontwikkeling van landbouw. En hiermee veranderde de wereld radicaal. De gevolgen van de overgang naar landbouw waren van tweeërlei aard:

1. Daling van levenskwaliteit
Ten eerste leidde de nieuwe levenswijze tot een daling van de levenskwaliteit. Deze landbouwers verbleven op één plaats, wat leidde tot een opeenhoping van menselijk afval en uitwerpselen. Bijkomend effect was dat de teelt van gewassen samen opgaat met de domesticatie van dieren (schapen, runderen, varkens, kamelen) die de hoeveelheid uitwerpselen nog eens verdubbelden. De wereld was nog steeds een paradijs, maar nu niet meer voor de mens, maar voor ziektekiemen die welig tierden in de overal aanwezige mesthopen. Voor het eerst in de geschiedenis ontstonden grootschalige (ziekte)epidemieën en werden mensen geplaagd door chronische besmettingen met parasieten, wormen, bacteriën en andere ziekteverwekkers die vaak afkomstig waren van de nieuw verworven huisdieren (denk aan het MERS-virus enige tijd terug, dat van kamelen op mensen is overgegaan).

2. Nieuwe vormen van eigendom
Een tweede belangrijke verandering was van sociale en economische aard; het ontstaan van de haves versus de have-not’s. Er ontstond een nieuwe vorm van eigendom, namelijk die van grond en landbouwgrond. Was voorheen het claimen van een stuk grond als exclusief jouw eigendom nog net zo absurd als nu het claimen van een stuk wolkenlucht als jouw eigendom, met de komst van landbouw veranderde dit radicaal. Voor het eerst werd het mogelijk rijkdom te accumuleren. Grondbezitters huurden werknemers (of gebruikten slaven) en betaalden die uiteraard minder dan hun werk de grondbezitter opleverde. Het eigendom van de haves groeide steeds verder uit, accumuleerde exponentieel, ook omdat het nu mogelijk was dit op te slaan en langere tijd te bewaren om het bijvoorbeeld later te consumeren of te verhandelen (denk aan conserveerbaar voedsel als graan, wijn, levende dieren en aan onroerend goed zoals grond en gebouwen).

Van vijftien uur naar zestig uur arbeid

De rijken werden steeds rijker, de armen armer; de verschijnselen die de econoom Piketty beschrijft, zijn dus zeker niet nieuw. Ook de werkuren van de arbeider veranderden. Waarom hem na vijftien uur vrij geven terwijl het ook mogelijk is hem zestig uur te laten werken? De gevolgen hiervan kunnen we nog aflezen uit de menselijke botten uit die tijd die gevonden werden; belastingslijtage en misvormingen door langdurige infectieziektes waren meer regel dan uitzondering. Behalve voor een kleine elite was het leven echt geen pretje.

Deze economische veranderingen leidden ook tot veranderingen in de machtsstructuur. Het gezag van de grondeigenaar was niet meer tijdelijk, maar permanent, en strekte zich zelfs over generaties uit. De nakomelingen van grondbezitters hadden macht, los van enige kwaliteit die ze bezaten of die ze in de directe samenwerking bewezen hadden. Leiderschap werd een positie – gebaseerd op geboorte of benoeming – en niet meer een tijdelijk rol, gebaseerd op zichtbare deskundigheid en situationele vereisten.

Opkomst van de hiërarchie

Economische macht vertaalde zich in politieke en militaire macht. De haves konden legers of milities vormen, die have-nots die niet of onvoldoende met geld en karige materiële beloning te sturen waren, via fysieke dwang in het gareel konden brengen. De landbouwrevolutie leidde ook tot de opkomst van steden en hiërarchisch gestructureerde organisaties. Wanneer de omvang van de bezittingen en militaire organisatie van een grootgrondbezitter toenam, kon hij onmogelijk nog aansturen via direct persoonlijk toezicht en supervisie. Hij delegeerde deze taken aan een kaste van tussenpersonen, het middelmanagement; adel, vazallen, ambtenaren, bestuurders, officieren, tolheffers en managers. De opkomst van de hiërarchie was een feit.

Met deze ontwikkelingen verdween leiderschap ook uit zicht. De jager-verzamelaar stond in direct contact met zijn groepsgenoot die de leiding had, en zag met eigen ogen of hij dit waarmaakte of niet. Van flexibel, situationeel, specifiek en zichtbaar leiderschap, veranderde de aard van leiderschap in structureel, permanent, algemeen, hiërarchisch en onzichtbaar.

Religieuze veranderingen

Deze veranderingen gingen hand in hand met verschuivingen in de aard van religies. Met de landbouw en steden ontstonden de grote monotheïstisch godsdiensten, die feitelijk een directe kopie zijn van de net ontstane maatschappelijke organisatiestructuren. Tussen het politieke systeem en het religieuze systeem ontstond een perfecte symbiose. De god van de monotheïstische godsdiensten is almachtig, onzichtbaar, ver weg en eeuwig. Gewone mensen hebben geen toegang tot hem, maar kunnen slechts contact leggen via een hiërarchie van priesters en andere geestelijke poortwachters. De politieke en economische machthebbers legitimeerden hun positie door zichzelf voor te stellen als het middle management tussen mens en god, helemaal in lijn met de manier waarop de rest van de maatschappij georganiseerd was.

Deze nieuwe vorm van leiderschap, dragen we al sinds de opkomst van de landbouwmaatschappij met ons mee, en heeft door de geschiedenis heen de aansturing van organisaties bepaald; van Alexander de Grote, de Grieken en Romeinen, de kerk, Karel de Grote, de feodale middeleeuwen, het Chinese Keizerrijk, de opkomst van handelsnaties tijdens en na de renaissance (Italië, de Nederlanden, Groot Brittannië) en de Industriële Revolutie.  De natuurlijke vorm van leiderschap zoals die bij jagers-verzamelaars bestond, leken we definitief kwijt.

En nu?

De eerste barsten in die eeuwenouder leiderschapsmodel worden de laatste decennia echter steeds nadrukkelijker zichtbaar. Het failliet van de centralistische planeconomie in de voormalige USSR – het top-down model bij uitstek – is hiervan een sprekend voorbeeld. Maar ook de effectiviteit van bedrijven in het kapitalistische westen staat onder druk. De complexiteit van markten, organisaties en de samenleving neemt toe; top-down en centralistisch bestuur lijkt niet de beste oplossing hoe hiermee om te gaan. We zien als reactie de eerste vormen van zelfsturing en zelforganisatie ontstaan, terug naar small is beautiful, werk georganiseerd in kleine zelfsturende eenheden, al dan niet bewust gemodelleerd naar samenwerking in de oertijd. Een bekend voorbeeld is Semco, een florerende onderneming van de Braziliaan Richardo Semler. Hij heeft alle managementtaken naar de uitvoerende medewerkers gedelegeerd, en bemoeit zich niet met de tactische en operationele beslissingen in zijn bedrijven. Is dit dan hét model voor de toekomst?

Zo eenvoudig ligt het helaas niet. Inderdaad past de leiderschapsstijl van Semco beter bij onze natuurlijke disposities dan veel van de traditionele autocratische bestuursvormen zoals we die bijvoorbeeld in het leger of in de hoogtijdagen van de Industriële Revolutie zagen, maar onze maatschappij zit nu eenmaal anders in elkaar dan de overzichtelijke jager-verzamelaargroepen van 10.000 jaar en verder terug. De complexiteit en interdependenties van nu zijn veel groter dan die van destijds, zoals bijvoorbeeld de financiële crisis van 2008 aantoonde; zelfsturing van het gedereguleerde bankwezen heeft niet de uitkomsten opgeleverd die we ervan verwacht hadden. Kritiekloos teruggrijpen op vroeger, is dus niet de oplossing. Keuzes die we hebben gemaakt vanuit het perspectief van technologische efficiency of economische schaalvoordelen, kunnen niet zomaar ingeruild worden voor voordelen op psychologisch vlak en het terrein van groepsdynamica.

We staan voor de uitdaging de sturings- en organisatievormen te vinden de passen bij de moderne wereld. Een deel van de antwoorden zal gevonden worden door ver terug te grijpen in de geschiedenis en onze evolutie, maar dit zal niet alle antwoorden opleveren.  Want de weg uit het paradijs lijkt helaas een eenrichtingsstraat…!

Waardeer dit blogbericht:
0

Henk Verhoeven is werkzaam als docent Toegepaste Psychologie aan de Fontys Hogescholen. In 2013 publiceerde hij "Oerganisatie. De evolutie van samenwerking, van mierenhoop tot multinational" (Maven Publishing), waarin hij verschijnselen als samenwerking, moraal, management, economie en technologie vanuit een evolutionair perspectief benadert.


linkedin hover 32

Reacties