29
juni

Snelle ontwikkelingen vragen om slow management

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 824
  • 0 reactie
  • Afdrukken

We leven in een snelle wereld vol mogelijkheden en dilemma's. Leidinggevenden dienen sturing te geven aan medewerkers met een zeer verschillend arbeidsperspectief en een even diverse achtergrond qua conditionering, geslacht, geloof en leeftijd. Dat is geen eenvoudige opdracht. Dit noodzaakt tot goede zelfzorg, continue reflectie en een leven lang leren.

Om gefocust te blijven op nieuwe mogelijkheden en in staat te zijn om bedreigingen om te zetten in kansen. Ook en vooral voor zichzelf. Meer dan ooit geldt: ‘goed voorbeeld doet goed volgen’; zeker als het gaat om het vermogen om kalm en adequaat in te spelen op turbulente en stressvolle omstandigheden. Wat maakt leiderschap tot een nobele professie?

Rust brengen in een onrustige omgeving

Verandering zorgt voor frustratie, stress en onzekerheid. Als leider moet je laten zien dat je hiermee om kunt gaan. Je moet doorzettingsvermogen hebben en om kunnen gaan met teleurstellingen; dus na een valpartij weer kunnen opkrabbelen en doorgaan. Persoonlijke kwaliteiten – vitaliteit, stressbestendigheid, zelfvertrouwen, empathie en moed – worden dus steeds belangrijker. Ook in verhouding tot de vakmatige kwaliteiten, op basis waarvan meestal carrière gemaakt is. Op dit moment is het essentieel om medewerkers te confronteren met de realiteit en hen te stimuleren om met elkaar scherp aan de wind te zeilen, om zo tot topprestaties te komen. Dat is al spannend genoeg en lukt in ieder geval niet als de persoonlijkheid van de leider zorgt voor onnodige onrust en onveiligheid. Onrust is er immers al genoeg. Om rust te kunnen brengen moeten leiders dus eerst zelf veranderen. Zodat ze meer (zelf-)sturing, kalmte, risicovreugde en (digitaal) bewustzijn tot hun beschikking hebben. Alleen zo ontstaat het vermogen om effectief en angstvrij om te gaan met het onbekende en onvoorspelbare. En wordt men door evenwichtig optreden zelf het goede voorbeeld in onze soms zo bezeten wereld.

Manage je eigen onrust

Door de vergaande technologische ontwikkeling staat ieders wereld op zijn kop. In deze context helpt harder werken niet, slimmer werken wel. Dat lukt niet met gestresste hersenen en oververmoeide mensen. Veel beter lukt dat vanuit innerlijke rust. Daarom begint elke betekenisvolle transitie met het doorgronden van de eigen persoon – dus zelfonderzoek rond de vraag: wat maakt dat ik zelf tot mijn beste prestatie kom? Daarbij speelt dat ieder mens geboren is in een bepaalde historische realiteit, die beheerst wordt door de bijbehorende waarden en normen. Die realiteit nemen we voor lief, omdat we haar zien als normaal, onvermijdelijk en onveranderlijk. Zelfonderzoek leert de eigen codes te ontsleutelen om zo meer ruimte te krijgen voor de codes van de ander. Onze leiderschapsreis begint daarom met het vinden van actuele antwoorden op de vier Z’s:

·        Zingeving: wat maakt voor jou het leidinggevende leven de moeite waard? Wat is je kompas en wat zijn je ankers in de storm? Hoe kun je vanuit je idealen en waarden effectief invloed uitoefenen?

·        Zelfkennis: het doorgronden van je eigen conditionering en de bijbehorende vooringenomenheden. Wat maakt het voor de ander aantrekkelijk om je leiderschap te volgen? Ook als deze ander door een geheel andere bril naar dezelfde werkelijkheid kijkt.

·        Zelfmotivatie: door wat word je geïnspireerd; waar krijg je energie van? Hoe blijf je op koers als de ene organisatieverandering op de andere volgt? Waar zit voor jou de ideale mix tussen je passie en talent en wat de arbeidsmarkt van je vraagt?

·        Zelfvertrouwen: hoe blijf je authentiek en betrokken en ontwikkel je risicocompetentie en risicovreugde? En hoe ga je om met tegenstrijdige verwachtingen en informatie?

Zelfinzicht is nodig om afscheid te kunnen nemen van ingesleten en soms schadelijke patronen. Ook is zelfinzicht een belangrijk onderdeel van het vermogen om gezonde en gelijkwaardige relaties op te bouwen, zonder stereotype rolpatronen. Want er komen heel wat van de eigen ‘heilige huisjes’ in een ander perspectief te staan. Het leidt tot een nieuw en verrijkt bewustzijn en is een noodzakelijke voorwaarde om de eigenheid van een ander, met zijn of haar eigen conditionering, ten volle te leren zien. Je wordt er een wijzer en aangenamer mens van.

Geloofwaardig voorbeeldgedrag

Een belangrijke bouwsteen voor een geslaagd veranderingsproces is vertrouwen in de leiding. Concreet betekent dit dat medewerkers overtuigd moeten zijn van de vaardigheden, de goede bedoelingen en de integriteit van hun bazen. Als het gaat om dit type nobel leiderschap bestaat er een nijpend tekort aan lichtende voorbeelden; mensen die door hun energie en verbindende kwaliteiten het waard zijn om gevolgd te worden. Wel zien we veel mensen, die leven alsof de dood ze op de hielen zit; voortdurend in contact met de buitenwereld, nauwelijks nog in contact met hun binnenwereld. Doordat we maar vooruit razen is er veel potentieel dat onbenut blijft. Door even gas terug te nemen en plaats te maken voor nieuwsgierigheid en zelfreflectie, kan dit ongebruikte potentieel ontsloten worden. Kortom; alleen met 'slow management' kunnen we de snelle ontwikkelingen de baas.

Verlang je naar meer innerlijke rust en regie op je werkleven, wellicht is de training Interpersoonlijke Competentie iets voor jou. Deze training biedt je een heldere spiegel en geeft je concrete handvatten om jouw ongebruikte potentieel te ontsluiten.

Beeld: Pexels

Waardeer dit blogbericht:
0

Rob Fijlstra is organisatie adviseur (CMC), klankbord/coach, mediator, trainer, auteur en begeleider van werkconferenties. Hij is tevens een energiek, uitdagend en veelgevraagd spreker. Hij is altijd op zoek naar ongezien en daardoor ongebruikt potentieel, met als motto 'anders kijken betekent dikwijls meer zien'. Als we beter leren ieders vernuft in te schakelen bij het oplossen van problemen, is bijna elk probleem oplosbaar. Hij gelooft daarom in change platforms, en veel minder in change programma's. Hij werkte 4 jaar voor de Universiteit van Amsterdam, 12 jaar voor de Postbank (en haar rechtvoorgangers), 10 jaar als firmant van de Adviesgroep voor Organisatie Psychologie en nu 14 jaar binnen de netwerkorganisatie FijlstraWullings. Daarnaast schreef Rob meerdere succesvolle boeken.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties