17
juli

Scoren doe je met synergie: wat werkgevers en managers kunnen leren van het WK

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3313
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Individuele sterspelers zijn nog geen garantie voor een winnend team, zo bleek ook weer tijdens het afgelopen WK. Je hebt onderlinge verbinding nodig, want met synergie kun je scoren. En dit geldt niet alleen in het veld; we zouden wel eens de verkeerde focus kunnen hebben als het om leidinggeven gaat.
Welke lessen over het belang van teamspirit kunnen we leren van de coaches en het spel?

Hoewel Oranje dit WK genoegen moest nemen met brons, was het duidelijk dat Van Gaal voor teamspirit heeft gezorgd. Twee jaar geleden zei de bondscoach al dat Oranje bij dit WK niet de beste spelers zou hebben, maar dat we er wel voor konden zorgen dat we het beste team zouden zijn. 'En dan kunnen ook wij wereldkampioen worden', aldus Van Gaal. Dat laatste is helaas niet gelukt, maar een team stond er. Afgemeten aan teamspirit, geloof en overtuiging noemde Van Gaal dit Oranje zelfs de beste groep waarmee hij ooit heeft gewerkt.

Teamspirit

Teamspirit was er niet alleen in het Nederlands elftal. De Duitse bondscoach Löw ontving ook veel lof voor de manier waarop zijn team samenwerkte. Elftallen die hun teamspirit niet goed voor elkaar hadden gekregen, vielen door de mand. Ook als zij er op papier sterk voor stonden dankzij de kwaliteiten van de individuele spelers (kijk maar naar Brazilië). Wordt het verschil uiteindelijk gemaakt door technische kwaliteiten of psychologie? En hoe krijg je werknemers of collega's net als voetballers 'on the same page'?

Individueel succes versus groepssucces

Goed beschouwd heeft natuurlijk elke speler binnen een elftal hetzelfde doel voor ogen: die beker. In organisaties is dit misschien vergelijkbaar met een objective of target. Het gaat er echter niet alleen om dat individuen hetzelfde doel in het vizier houden. Het gaat er ook om dat zij minder gericht zijn op individueel succes dan op teamsucces. Sneijder verwoordde dit treffend in het interview met Jack van Gelder na de wedstrijd tegen Chili. Zijn antwoord op de vraag of hij niet zelf weer een keer een beslissende bal wilde geven: 'Waarom? Ik heb liever de beker straks.'

Competitie tussen teams, niet binnen teams

De les die ons hier bij zou moeten blijven: We kunnen alleen grotere hoogtes bereiken met elkaar als we bereid zijn om onze eigen kwaliteiten in te zetten om niet alleen onszelf, maar ook anderen te verbeteren en ondersteunen. De competitie moet zich niet binnen het team afspelen. Het team is belangrijker dan het individu. Pas als de individuele successen gevierd kunnen worden door het hele team, zonder een te grote focus op eigen agenda's en zonder afgunst, krijg je werkelijk vruchtbare grond voor het ontstaan van succes. Iedereen krijgt dan namelijk niet alleen de ruimte om te scoren, letterlijk of figuurlijk, maar ook om fouten te maken. Alleen in die situatie durven teamspelers lef te tonen en risico's te nemen.

Ruimte voor creativiteit

Aandacht voor resultaat is natuurlijk belangrijk, maar niet het enige dat er toe doet. Wat de strategie van Löw betreft: Hij legde in zijn winnende team de focus meer op de uitvoering dan op het resultaat. Hij was erop gebrand om creativiteit terug te brengen in het Duitse voetbal en met succes. Ruimte scheppen voor creativiteit, leidde in zijn geval tot ruimte om kansen te benutten. Ook een les die we kunnen leren en doorvertalen naar teams van alle ordes.

Duidelijkheid over verantwoordelijkheden

Van Gaal noemde het ongelooflijk sterk dat zowel de oudere spelers als de jongere spelers in dit Oranje allemaal precies wisten wanneer ze hun verantwoordelijkheid moesten nemen. Het is voor het behalen van succes dus ook belangrijk om voldoende duidelijkheid te scheppen over verantwoordelijkheden en rollen binnen teams. De Braziliaanse coach Scolari leek hierin minder geslaagd en de gevolgen zijn bekend. Vanaf de 1-0 achterstand tegen Duitsland in de halve finale was het team ontredderd en kwamen de Brazilianen niet meer terug in hun spel. Was de daarop volgende catastrofe misschien te voorkomen geweest met betere communicatie, meer duidelijkheid en daarmee meer gezamenlijk vertrouwen?

Gouden wissels en zelfvertrouwen

In de finale was het Götze, die net de plaats van Klose ingenomen had. Voor Nederland waren het onder meer Fer, Huntelaar en Krul die tot de gouden wissels behoorden. Het is bij teams in organisaties minder eenvoudig om 'even door te wisselen' op het moment dat iemand minder presteert of een ander betere kansen kan benutten. Toch moge het duidelijk zijn dat veranderingen in de samenstelling van het team soms wel het verschil maken. Waar het op die beslissende momenten vaak om gaat is de juiste energie en voldoende zelfvertrouwen. Dus ook als het wisselen van teamspelers geen optie is, lijkt de les hier dat het zinvol is om te concentreren op het vertrouwen in het eigen kunnen van elk individu. Zo kunnen zij met meer plezier en minder angst om fouten te maken ongekende prestaties leveren. Bij Springest hebben we door de invoering van de nieuwe managementmethode Holacracy ook mogen ervaren wat transparantie en duidelijkheid over rollen voor de effectiviteit en motivatie van teams kan betekenen. Gezamenlijk geloof en een zo hoog mogelijke betrokkenheid blijken een goede bodem voor synergie, maar teambuilding blijft een pittige uitdaging.

Waardeer dit blogbericht:
0

Ruben Timmerman is een enthousiaste internetondernemer en de oprichter van Springest, een vergelijkingssite voor opleidingen en trainingen. Springest is in een paar jaar tijd uitgegroeid tot een bedrijf met ruim 30 werknemers en heeft als missie mensen op weg te helpen met leren. Ruben heeft een achtergrond in marketing en is specialist op het gebied van user experience, online marketing en learning.


Ruben heeft veel ervaring en kennis op het gebied van startup-management. Hij heeft als eerste in Nederland het Amerikaanse Holacracy-model geïmplementeerd bij zijn bedrijf. Holacracy is een manier van werken zónder top-down management-structuur, waarbij autoriteit in een organische, platte structuur in 'cirkels' (teams) en 'rollen' (verantwoordelijkheden) wordt gedistribueerd over alle medewerkers. Hierdoor is de organisatie in staat voortdurend bij te sturen. Ruben implementeerde deze structuur in 2012 om door te kunnen groeien zonder de potentiële belemmeringen van bureaucratie.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties