16
okt

Motivatie maakt het verschil

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1906
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Motivatie is, net als aanverwante begrippen als ´passie´ en ´enthousiasme´ van een marginale term tot een eigentijds toverwoord uitgegroeid. Coaches, trainers en niet te vergeten de ´motivational speakers´ hebben zich vol vuur op het thema gestort. In personeelsadvertenties wordt steevast  naar gemotiveerde mensen geworven. Kortom, motivatie is hot. Maar hoe zien hoog gemotiveerde medewerkers er eigenlijk uit?

Hoe kun je hoog gemotiveerde medewerkers herkennen? Wat is hun houding en hoe gedragen ze zich? En vooral ook: welke verschillen laten zij zien in vergelijking met laag gemotiveerde collega’s? Wij doken in de onderzoekdata en kwamen tot verbijsterende conclusies.  

Autonomie, competentie en verbinding

Over motivatie is de afgelopen eeuw heel wat gezegd en geschreven. De teneur daarbij was meestal dat mensen het beste te motiveren zijn door het toedienen van externe prikkels. Gericht straffen en belonen van medewerkers was het probate recept waarvan de gangbare ´behavioristische aanpak´ zich bediende. Tegen het einde van de jaren zestig komt daar een kentering in. 2 Amerikaanse psychologen, Edward Deci en Richard Ryan, waren erachter gekomen dat externe prikkels niet uitsluitend stimulerend, maar ook demotiverend  kunnen werken. Als je mensen gaat belonen voor dingen die ze eerder uit vrije wil deden, neemt de animo om dingen te doen niet toe, maar juist af.  Omgekeerd konden ze geen afdoende verklaring bieden voor het feit dat mensen allerlei zaken ondernemen – denk aan bergbeklimmen, vrijwilligerswerk of kinderen krijgen – waar geen tastbare beloning tegenover staat. Hun conclusie: mensen doen dingen omdat ze dat van nature willen, niet omdat er een of andere externe prikkel aan ten grondslag ligt.

Wat willen mensen dan bereiken? Volgens Deci en Ryan zijn er 3 universele menselijke behoeften: de behoefte aan autonomie (we willen het liefst onze eigen doelen kiezen en eigen dingen doen), de behoefte aan competentie (we willen onze talenten inzetten, doen waar we goed in zijn en dingen onder controle hebben) en de behoefte aan verbinding (we zijn van nature groepsdieren en voelen ons verbonden met elkaar, maar ook met gemeenschappelijke waarden en visies). De veronderstelling die de 2 onderzoekers vervolgens op tafel legden: hoe beter de 3 fundamentele behoeften zijn vervuld, hoe gemotiveerder mensen zijn. En hoe hoger de motivatie, hoe beter de prestaties en hoe groter het geluk.   

Hoe hoger de motivatie, hoe beter de prestaties en hoe groter het geluk Deel op twitter

Behoefte aan autonomie blijft onvervuld

Tot zover de theorie. Maar werkt het ook écht zo in de praktijk? Om  hier antwoord op te geven, namen wij de cijfers van 5 jaar onderzoek naar de energie van werknemers in Nederland onder de loep. In totaal gaat het hierbij om ruim 25.000 ondervraagde werknemers. We onderzochten vervolgens meerdere dingen. In de eerste plaats, hoe is het gesteld met de vervulling van de 3 menselijke behoeften onder Nederlandse werknemers? Het antwoord hierop is niet onverdeeld positief.  

De behoefte aan autonomie wordt het minst goed vervuld: slechts iets meer dan een derde (37%) geeft aan dat hij of zij in staat is om op zijn werk voor eigen doelen te kiezen en 35% zegt de mogelijkheid te hebben om het heft qua werkzaamheden in eigen hand te nemen. Wat tot nadenken stemt zijn niet alleen de lage scores, maar is ook de trendmatige ontwikkeling. Die is namelijk negatief: de afgelopen 5 jaar is het gevoel van autonomie onder Nederlandse werknemers met ruim 30% afgenomen. Alleen al het afgelopen jaar bedroeg die achteruitgang ruim 10%. Dus, hoewel we alom spreken over ´autonomie´ en ´zelfsturing´ wordt er naar oordeel van werknemers veel te weinig aan gedaan.

Hoe zit het dan met de vervulling van de 2 andere behoeften? Daar liggen de scores beduidend hoger: 60% scoort hoog op de behoefte ´competentie´ en  61% geeft aan zich met zijn of haar werk, collega’s of organisatie verbonden te voelen.  

Hoge en lage motivatie in beeld

Tot zover de gemiddelde cijfers, waaruit dus een aantoonbare achterstand in de vervulling van autonomie blijkt. Maar hoe zit het dan met de verschillen tussen hoog en laag gemotiveerde werknemers? Om die vraag te beantwoorden hebben we de 10% sterkst en de 10% minst gemotiveerde medewerkers met elkaar vergeleken. Hierbij scoren de hoog gemotiveerde medewerkers hoog op de vervulling van de 3 menselijke basisbehoeften, terwijl laag gemotiveerde medewerkers hier laag op scoren. 

Hoe zien die 2 groepen medewerkers eruit? Houd je vast, want de uitkomsten van de analyse zijn meer dan schokkend.

Hoog gemotiveerde geven in ruime meerderheid (90%) aan gedreven te worden door intrinsieke motivatie en enthousiasme. Ze barsten van de energie (87% gaat dagelijks met veel energie naar het werk),werken  met bevlogenheid en toewijding (98%) en hebben er veel zin in (95% zegt positief gestemd te zijn). Men is oplossingsgericht (87%) en optimistisch over de toekomst (82%). Men is  alert op nieuwe ontwikkelingen in de omgeving (91%), zet zich in voor een hogere missie (88%) en richt zich op lange termijndoelstellingen (84%). Daar werkt men vervolgens geconcentreerd en zonder afleiding naartoe (89%).  Helemaal top wordt het wanneer we de scores op het gebied van samenwerking en verbondenheid bekijken:  die scoren allen om en nabij de 100%. Enige smet op dit verder keurige blazoen: het regelmatig meten en bespreken van de voortgang wordt ´slechts´ door 75% gedaan (het landelijk gemiddelde op dit punt is trouwens 39%) .

Hoe ziet de groep laag gemotiveerden eruit? Het resultaat is als het ware het spiegelbeeld van het voorgaande. Het energieniveau ligt ruim viermaal zo laag (20% van de laag gemotiveerden gaat dagelijks met energie naar het werk) en slechts 9% zegt met  bevlogenheid en toewijding te werken. Slechts 65% laat zich op het werk van zijn positieve kant zien. Au! Oplossingsgericht werken is blijkbaar teveel gevraagd (slechts 17% laat hier een positieve score zien) en maar 10% is optimistisch  over de toekomst. Ontwikkelingen in de omgeving zijn slechts voor 13% van belang, terwijl de aandacht voor lange termijndoelstellingen een factor 10 lager ligt in vergelijking met hoog gemotiveerde werknemers (8%). Samenwerking en vertrouwen komen niet hoger dan 10%. Inderdaad, diep droevige cijfers.  Valt er dan geen enkele positieve uitschieter te noteren? Ja, de wens om de organisatie te verlaten, die scoort maar liefst 81%.

Motivatie maakt het verschil

De conclusie: de verschillen tussen hoog en laag gemotiveerde werknemers zijn enorm. Maar vertaalt zich dat ook in concrete effecten op het gebied van houding, gedrag en prestaties? Het antwoord is ondubbelzinnig ´ja´.  

Hoog gemotiveerde medewerkers zijn doorgaans goed over hun organisatie te spreken: ze geven die een cijfer 8. De arbeidsomstandigheden (8,2) en –voorwaarden (8,4) scoren eveneens hoog. De direct leidinggevenden worden met een 7,9  en het hoger management  met een 7,4 gewaardeerd. Niet torenhoog – op het gebied van leiderschap is blijkbaar nog een wereld te winnen – maar toch goed tot ruim voldoende. Dat ligt anders bij de groep laag gemotiveerden: daar krijgt de organisatie niet meer dan een 5,9. Datzelfde cijfer wordt toegekend aan de arbeidsomstandigheden en –voorwaarden. De direct leidinggevenden krijgen niet meer dan een 5,9 en het managementteam zelfs een 5,5. 

Wat betreft houding en gedrag : 79% van de hoog gemotiveerde werknemers  zegt op zijn werk veel om handen te hebben. Vervelen doet men zich vrijwel nooit (80%) en saai werk is ook een uitzondering (81%). Er wordt weliswaar hard gewerkt, maar dat leidt in slechts 13% van de gevallen  tot verkramping en rusteloosheid. 67% procent zegt zich fysiek fit te voelen, 86% kan zijn werk mentaal aan. Nu de groep laag gemotiveerden: daar geeft minder dan de helft (34%) aan genoeg om handen te hebben. Het percentage dat zegt zich nooit te vervullen is met 39% half zo laag. Een derde (34%) vindt zijn werk saai. Maar 17% voelt zich lichamelijk fit en maar 14% kan zijn werk mentaal aan. De enige overeenkomst tussen hoog en laag gemotiveerden: stress komt in beide groepen nauwelijks voor. Sterker nog, de laag gemotiveerden hebben nóg minder te kampen met verkramping en rusteloosheid (11%) dan de hoog gemotiveerden (13%). 

Tenslotte het prestatievermogen, hoe is het daarmee gesteld? Voor de hoog gemotiveerden is dat geen vraag: maar liefst 91% geeft aan  in een organisatie te werken die beter presteert dan anderen. 78% zegt in een cultuur te werken waarin iedereen wordt gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen. Bij laag gemotiveerden liggen deze percentages naar verwachting veel lager: daar zegt maar 56% dat de eigen organisatie beter presteert dan anderen en slechts 24% herkent zich in het beeld dat medewerkers erop uit zijn het beste uit zichzelf te halen.

Vraag aan onze lezers

De feiten spreken voor zich en het beeld is helder: de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan wordt in brede lijnen ondersteund. De vervulling van 3 menselijke basisbehoeften leidt niet alleen  hogere motivatie, maar vervolgens ook tot een reeks van positieve effecten op het gebied van houding, gedrag en prestaties. Nu heb ik in deze blog vooral koele cijfers gepresenteerd. De vraag aan jou als lezer is of je je in deze cijfers herkent. Zijn de verschillen tussen hoog en laag gemotiveerde werknemers voor jou waarneembaar? Wat zie je dan? Een andere vraag: kun je geslaagde en minder geslaagde praktijkvoorbeelden van verbeterde motivatie noemen? Wat gaf bij die voorbeelden de doorslag? En welke rol speelde de vervulling van menselijke basisbehoeften op gebied van autonomie, competentie en verbinding? Hopelijk krijg ik veel reacties, die ik dan in een volgend artikelen zal bundelen en bespreken.  

Laat hieronder je reactie achter of stuur je reacties naar

Zelftest op gebied van autonomie:  https://www.energyfinder.nl/zelftest/autonomietest/    

Beeld: Samuel Zeller on Unsplash 

Waardeer dit blogbericht:

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties