31
jan

Managen? Alleen als de ‘bijsluiter’ aangeeft dat het kan!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2146
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Het is ondoenlijk om in het bos van managementboeken – zo'n 15.000 titels en een breed trainingsaanbod - als leidinggevende in- en overzicht te behouden van werkzame managementmethoden. Zeker als tegengestelde methoden even succesvol lijken. Wie of wat moet je dan geloven? Je eigen gevoel volgen lijkt dan zo gek nog niet...

Met de titel 'Management? Wat een onzin' geeft auteur Jos Verveen aan dat hij tenminste één ding gemeen heeft met de door hem zo vermaledijde managementgoeroes: hij weet zich goed in de markt te plaatsen.

Verveen maakt furore met de boodschap: het maakt niet uit wat voor methode je kiest, volg je gevoel, want op basis van evidence kom je er toch ook niet uit. En deze boodschap gaat er in als godswoord in een ouderling.

De bijsluiter zoek

Je gevoel volgen is echter wel de weg van de minste weerstand. Managen - of beter leidinggeven - is een vak. Een complex vak, maar het negeren van deze complexiteit biedt jammer genoeg geen uitweg.

Volgens mij mist Verveen, samen met de vele leidinggevenden die de weg zijn kwijtgeraakt in het bos van de managementliteratuur, een essentieel punt: (bijna) alle methoden zijn waardevol en effectief, maar slechts in een beperkt domein. Als gebruiker van de methoden behoor je te weten wanneer een methode effectief kan zijn en bijdraagt aan de gewenste organisatieontwikkeling of performanceverbetering.

Het is alsof leidinggevenden de 'bijsluiters' van de managementmethoden zijn kwijtgeraakt, ook al realiseer ik mij heel goed dat er erg weinig bijsluiters zijn geschreven.

Olifant in porseleinkast

Er is niets mis met management, mits het wordt toegepast in een specifieke context: een stabiele, goed voorspelbare omgeving waarin een planmatige en controleerbare wijze van werken stap voor stap uitkomt bij de beoogde doelstellingen.

Een manager past in een hiërarchisch gestructureerde organisatie en geeft aan de hand van procedures en richtlijnen aan hoe gewerkt moet worden en ziet hier consequent op toe. Taylor en ook Ford hadden te maken met ongeschoold personeel en moesten het productieproces vereenvoudigen en fragmenteren om een gestandaardiseerde kwaliteit te kunnen leveren.

In deze specifieke omstandigheden is dit een zeer effectief organisatiemodel. Het probleem van managers is echter dat de omgeving van veel organisaties een stuk complexer is geworden en dat het blijven 'managen' werkt als een olifant in een porseleinkast. De methoden zijn niet slecht - het is geen bullshit - maar ze zijn gegeven de context niet effectief. Vandaar dat Matthieu Weggeman - ook zo'n bekende managementgoeroe - zegt: 'Managen van professionals? Niet doen!'

Blauw managen

Steeds minder organisaties functioneren in een omgeving waarin 'blauw' managen past, waarin je processen bureaucratisch kunt blijven aansturen. Top down besluitvorming is te rigide voor de complexiteit van nu. Daar komt bij dat medewerkers goed opgeleid zijn en juist behoefte hebben aan meer ruimte en verantwoordelijkheid. Daar passen uiteraard andere methoden bij.

Leidinggevenden doen er goed aan medewerkers meer te vertrouwen en minder te controleren. Hen waarderen en aanspreken op hun talent en mogelijkheden, in plaats van veroordelen waarin ze te kort schieten. Hen beter faciliteren en helpen, in plaats van straffen als prestaties onder de maat blijken. Een dergelijke coachende leiderschapstijl versterkt een professionele wijze van werken, waardoor mensen kennis en ervaring delen, elkaar feedback geven en samenwerken aan gemeenschappelijke ambities.

Bullshit methoden?

Rendeert zo'n aanpak? Bewijzen te over. Belangrijk hierbij is vast te stellen dat presteren niet langer alleen een financieel gegeven is. Waardecreatie doet zich namelijk voor in vier domeinen: het sociaal/maatschappelijke, het ecologische, het menselijk welzijn en het financiële. Jammer dat ze (nog) niet evengoed worden gemeten en gerapporteerd.

Organisaties streven er naar een aantrekkelijk werkgever te zijn, maatschappelijk gezien een goed nabuur en steeds vaker een duurzaam ondernemer. Dit vergt nieuwe vaardigheden van medewerkers en leidinggevenden, innovatieve methoden en sociale innovaties. Dit zoekproces heeft talrijke managementboektitels opgeleverd en even zovele organisatiemethoden en technieken. Alle even nuttig? Natuurlijk niet. Er is veel kaf onder het koren. Maar om alle methoden af te serveren als bullshit...

Verveen had mijns inziens zijn boek een andere titel moeten meegegeven: 'Volg je passie' en als ondertitel: 'Laat je niet afleiden door niet-effectieve managementmethoden'. Maar ja, zo'n titel verkoopt niet!

Koplopers en achterblijvers

Vanzelfsprekend zijn er voorbeelden van organisaties die uitstekend renderen met een traditionele aanpak. Dat klopt, maar dat komt omdat ze actief zijn in een niche of ze opereren in een beschermde omgeving opereren. Niet omdat ze zo goed zijn in hun managementmethoden.

Er zijn vele voorbeelden van koplopers die adequaat op de toegenomen complexiteit hebben gereageerd. Zij zien kans om op consistente wijze leiderschap, strategie, besluitvorming en processen op elkaar af te stemmen. Het leidende paradigma is daarbij niet langer macht en beheersing, maar verbinding. Dit resulteert in betrokken medewerkers, een meer verantwoorde, op diverse stakeholders afgestemde bedrijfsvoering en een meer zinvolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken.

Achterblijvers zijn er genoeg, maar ook zij zullen zich uiteindelijk ontvankelijk tonen voor de trends en ontwikkelingen die de consequenties zijn van onze steeds complexer wordende samenleving en economie.

Context ordenen naar complexiteit

Als leidinggevende is het belangrijk dat je weet wanneer je welke managementmethode het beste in kunt zetten. Mijn boek 'Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering' gaat over een raamwerk dat organisatiecontexten ordent tot zeven ontwikkelniveaus. Ieder niveau ontwikkelt een kenmerkende organisatievorm rondom zeven kernthema's. Zo ontstaat een organisatiematrix van zeven bij zeven waarin modellen en managementmethoden kunnen worden geordend naar hun effectieve domein.

Het raamwerk biedt bovendien een 'taal' waarmee je organisatieontwikkeling beter kunt duiden. Fantastisch als je op goed gevoel de juiste methode kiest, maar als je gevraagd wordt je keuze te verantwoorden is het kunnen duiden ervan een voorwaarde.

Fundament op fundament

Als nieuwe, meer complexe organisatievormen aan de orde zijn, zijn dan alle methoden die gerelateerd kunnen worden aan voorgaande organisatievormen overbodig en nutteloos? Neen, naarmate de context complexer wordt, blijven oude vertrouwde methoden nuttig voor zover zij bijdragen aan het gezond houden van onderliggende ontwikkelfasen. Complexe organisatievormen zijn namelijk kwetsbaar en afhankelijk van de kwaliteit van het onderliggend fundament, opgebouwd uit alle voorgaande ontwikkelfasen.

Voortschrijdende organisatieontwikkeling vergt voortdurende aanpassing, zelfs van oude managementmethoden en technieken. Dit is een van de redenen waarom er zo veel zijn. Het lijkt inderdaad een hele klus overzicht te behouden en te snappen wanneer welke methode ingezet behoort te worden. Maar deze complexiteit ontkennen of negeren, is de kortste weg naar falend beleid.

Voorbij pleasen en pamperen

Mijn gedachtegoed is geïmplementeerd in de BPR-Toolbox van Eforis: een online omgeving die medewerkers én organisaties helpt bij het verbeteren van bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico's in de werkomgeving.

De BPR-Toolbox faciliteert de overgang die veel organisaties doormaken; van 'pleasen' en 'pamperen', in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken, naar het bieden van ruimte en uitdaging aan professionals waardoor hun bevlogenheid wordt versterkt en de performance toeneemt.

De BPR-Toolbox versterkt het regelvermogen van medewerker, daagt hen uit zelf regie te pakken en daardoor ontwikkelen zij een gevoel van verantwoordelijkheid. Eigen regie voor de medewerker dus en daarmee creëer je ook mogelijkheden om je als organisatie te ontwikkelen. Welke werkgever wil dat niet?

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Leiderschap Management

Marcel van Marrewijk (1959) is een generalist die mensen en organisaties ondersteunt in hun transities van macht- en beheersinggerichte werkwijzen naar nieuwe, verbindende en meer mensgerichte manieren van werken. Overigens met respect en waardering voor de kwaliteiten die in de traditionele organisatievormen zijn opgebouwd. Marcel onderzoekt, creëert, spreekt, traint en publiceert. Als ondernemer is hij fan van blue oceans en betrokken bij verschillende waardeninnovaties. Marcel is (mede)eigenaar van meerdere BV's, zoals Research to Improve, NWLRN [NieuwLeren] en Virtu et Fortuna. Hij is strategisch partner van Eforis, is betrokken bij Koplopers in de Zorg en het AI-100 actieleerproject over strength based change.


Sinds zijn betrokkenheid bij een internationaal onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de Europese Commissie in 2001, ontwikkelt van Marrewijk een visie op de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Zijn kennis en ervaring is beschreven in de "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering."


Voorheen was Marcel vijf jaar verantwoordelijk voor Great Place to Work Institute Nederland en was hij werkzaam als kwaliteitskundige bij KDI/ Schouten & Nelissen, programmamaker bij Rotterdam School of Management en plaatsvervangend hoofd en congresorganisator bij Erasmus Forum. Hij studeerde in 1988 af als econoom, eveneens bij de Erasmus Universiteit.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties