27
juni

Leiding geven zonder cijfers

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2200
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Inspirerende leiders vertellen mensen niet meer hoe, maar waarom. Maar hoe krijg je managers zo ver dat ze de controle loslaten en mensen de ruimte geven? Paul Hoogstraten van Lagerweij en Diederik Stolk van de Output Academy over 4 psychologische valkuilen en de weg er om heen. Oftewel: maximaal mens effect door sturen op output.

Mensen leveren de toegevoegde waarde van je organisatie. Vandaag de dag meer dan ooit lijkt het wel. En ze hebben daar ruimte voor nodig en leiderschap dat inspireert. Leiding geven betekent in essentie er voor zorgen dat die mensen hun effect kunnen maximaliseren.

Door de snelheid van verandering werkt instructief leidinggeven niet meer. Je kunt mensen wel leren hoe ze iets moeten doen, maar morgen moeten ze iets anders doen. De sleutel voor leidinggevenden ligt niet in het sturen op wat iemand doet of hoe iemand het doet, maar in wáárom iemand het doet. Kortweg sturen op output: het effect dat je voor de klant of burger wilt bereiken.

Medewerkers ruimte, managers zekerheid

Outputsturing is het sturen op de gewenste toegevoegde waarde, een gedachtegoed van Filip Vandendriessche en verankerd in de positieve psychologie van Seligman en Csikszentmihalyi. Voor een medewerker publiekservice bij een gemeente betekent dat niet het volgen van de procedure voor de  aanvraag van een paspoort, maar het leveren van paspoorten binnen de wenstermijn van de aanvragen en binnen de wettelijke kaders. Voor een financieel adviseur betekent dat niet 15 klantgesprekken per week, maar tevreden klanten waarop de werkgever nu en in de toekomst voldoende marge kan draaien.

De sleutel voor leidinggevenden ligt niet in het sturen op wat of hoe iemand doet

Leidinggevenden die op output sturen, sturen op het waarom van de organisatie. Op de doelen en verifieerbare criteria die daarbij horen.

Lagerweij - de sleutel voor leiderschap

Dit biedt grote voordelen:

De toegevoegde waarde van de organisatie neemt toe omdat alle inspanningen en middelen zijn gericht op het hogere doel en de meerwaarde voor de klant of burger. Niet op inputinstructies en procedures.

Medewerkers krijgen de vrijheid om zelf het hoe te bepalen. De acties. Ze gaan veel meer gebruik maken van hun eigen talenten, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel.

Leidinggevenden krijgen niet de inspanning die ze van hun medewerkers verwachten, maar de resultaten die ze van hen verwachten. Leidinggevenden die sturen op output houden veel tijd over.

Outputsturing is ook een mechanisme dat mismatches tussen individuen en functies opspoort. Medewerkers die niet gericht zijn of na training gericht worden op de output van hun werk, zijn in principe niet geschikt voor de functie waarin ze zitten. Een bijvangst die voor zowel medewerker en leidinggevende op termijn altijd waardevol is.

Het klinkt simpel, maar gaat niet vanzelf

Het sturen op output volgens bovenstaande methode is een cognitief model. Maar de mens is – gelukkig! – meer dan cognitie alleen. Hoewel het aantrekkelijk is de schoonheid daarvan nu uitvoerig te beschrijven, beperken wij ons hier tot het benoemen van de hobbels. Welke psychologische constructen zijn de drempels die er voor zorgen dat je niet probleemloos op outputsturing over kunt stappen?

Hobbel 1: De manager waant zich een leider

Veel managers zien zichzelf als leider. Maar het verschil tussen een manager en een leider is even helder als het verschil tussen input- en outputsturing. Managers zorgen voor het correcte verloop van de daily business. Ze managen processen en leggen verantwoording af over de gepleegde activiteiten. De leider realiseert zijn visie; de output. Een leider is zich er hierbij van bewust dat hij dit niet alleen kan. De visie moet zo sterk zijn dat medewerkers naar dit perspectief verlangen en op basis hiervan acteren.

Een voorbeeld: Apple’s voormalig CEO Steve Jobs schetste een zodanig innovatieve en duurzame visie voor Apple dat haar producten marktbepalend werden. De iPhone bracht een revolutie in de telecomindustrie en hetzelfde geldt voor de iPad. Apple’s huidige CEO Tim Cook is meer een manager. Hij volgt het pad van efficiency en incrementele innovatie. Alhoewel deze strategische keuze Apple geen windeieren heeft gelegd, zie je dat Apple langzaamaan haar koppositie verliest als innovator.

Outputsturing geeft managers een cognitief handvat om de transitie naar leider te verwezenlijken. Het stelt een manager in staat om een visie te schetsen en zich op basis van rationele inzichten te onttrekken uit het hoe. Sterker nog, onze ervaring leert dat het voor managers makkelijker is om de slag te maken naar leiderschap, dan dat het is voor een leider is om een duurzame manager te worden.

Hobbel 2: Managers willen invloed

Dat is prima, want sturing geven kan niet zonder behoefte aan invloed. Daarbij hoort echter ook de neiging om controle te willen uitoefenen op dagelijkse keuzes van medewerkers. Ook als die medewerkers eigenlijk, en met een beetje ondersteuning in eigen ontwikkeling, meer dan capabel zijn om die keuzes zelf te maken. Zelden komen wij een manager tegen die hier geen last van heeft. Vaak ingegeven door één of twee medewerkers waarvan de manager, vaak terecht, aangeeft dat ze zonder aanwijzingen geen goede resultaten halen. Deze paar medewerkers staan dan model voor de hele groep, die gebukt gaat onder de te bemoeizuchtige manager.

Hobbel 3: Cultuur zit in de muren

Ingeslepen gedragspatronen bij managers en medewerkers maken het moeilijk om te veranderen. Mensen zijn gewend aan een bepaalde manier van doen en ontlenen daar zekerheid aan. Veel medewerkers zijn gewend verantwoordelijkheid te nemen voor een taak en niet voor een resultaat. Als een leidinggevende dan op output gaat sturen voedt dat onzekerheid. Sturen op input voelt vertrouwd; medewerkers vragen goedkeuring om iets op een bepaalde manier te doen. Als het resultaat dan uitblijft, kunnen ze verwijzen naar de goedkeuring op het hoe.

Hobbel 4: Bestaande protocollen en processen

Veel organisaties zijn gebouwd op protocollen en processen. En die worden vaak een doel op zich. Managementrapportages bestaan vrijwel altijd uit interne targets. Oplevertijden, compliance aan interne regels, aantallen ondernomen activiteiten of, erg populair: de status van projecten met kleurtjes. Bij één van onze opdrachtgevers noemden ze dat watermeloenenmanagement: groen van buiten, rood van binnen. Bestaande procedures en managementrapportages staan verandering in de weg. Ze moeten herzien worden, en helemaal gericht op output: dat wat je wilt bereiken.

De weg eromheen

De werkelijkheid is dus weerbarstiger dan we zouden wensen. Het ontmoedigt ons echter niet. We noemen het niet voor niets hobbels en geen muren. Hoe pakken we die aan?

  1. Zorg voor bewustwording.
    Met gesprekken en cultuurmetingen maken we leidinggevenden en medewerkers bewust van hun op input gestoelde relatie. Dat gaat gepaard met twee reacties. De eerste is vaak ‘maar dat lukt bij ons niet’. De tweede is vaak ‘maar er zou wel veel mee te winnen zijn’.
  2. Bied een lonkend perspectief.
    Door middel van on-the-job training, strategische werksessies en coaching krijgen leidinggevenden en medewerkers de handreiking om op een getrapte wijze de verandering naar outputsturing te realiseren. Ze maken verifieerbare afspraken en evalueren met elkaar wat er goed gaat maar ook wat lastig is.
  3. Zorg voor lef en tijd.
    Leidinggevenden durven er in het begin vaak niet op te vertrouwen dat medewerkers dit kunnen – medewerkers twijfelen daar zelf ook aan! Ervaring leert dat managers onderschatten wat mensen kunnen als ze de ruimte krijgen om zelf het hoe te bepalen. Leidinggevenden en medewerkers moeten dus lef tonen en tijd nemen om te experimenteren. Ook helpt het als de top van de organisatie de introductie van outputsturing ondersteunt met een sterk mandaat.
  4. Pas HR- en control-cyclus aan.
    Na de experimenteerfase is het tijd om de systemen aan te passen aan de wensen in plaats van andersom. Cruciaal zijn een output gestuurde HR-cyclus inclusief beloningssysteem en een output gestuurde management rapportage.

 

Verder lezen?
Boek: Filip Vandendriessche & Han Looten (2014) Leiding geven zonder cijfers. Uitgever: Academic Service.
Boek: Thom Verheggen (2015) Ontmanagen voor managers. Uitgever: Vakmedianet.
Boek: Leiding geven zonder bevelen

Blogs: www.managementsite.nl (zoek: Thom Verheggen)
Whitepaper: Whitepaper Paul Hoogstraten 

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties