31
okt

Lef hebben is beter dan aardig zijn

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4600
  • 0 reactie
  • Afdrukken

We willen er allemaal graag bij horen. En dat doen we door aardig te zijn. Maar voor succesvolle teams is het juist nodig kritisch te zijn om elkaar steeds beter te maken. Elise Teuben, manager bij het ministerie van Defensie, en Paul Hoogstraten, partner bij Lagerweij, over investeren en niet sparen op de emotionele balans.

Mensen zijn van nature op zoek zijn naar een omgeving die veilig voelt. En evolutionair creëren we die omgeving door aardig te zijn voor anderen, zodat anderen aardig zijn voor ons. Elkaar sparen dus. Maar deze reciprociteit is uiteindelijk de basis voor een hoop gedoe. Want, in teams waar niet bewust en vanaf het begin is gestuurd op meer dan aardig zijn voor elkaar, is feedback geven not done. Tal van grote en kleine organisaties kampen met een onveilige werksfeer of het gebrek aan lef om elkaar gewoon te zeggen wat gezegd moet worden om prestaties te verbeteren.

Feedback geven ondermijnt in heel veel teams de onuitgesproken afspraak om het elkaar niet moeilijk te maken. Deze afspraak wordt ten onrechte onderling vertrouwen genoemd. Ten onrechte, want het is eigenlijk gebrek aan vertrouwen in de onderlinge relatie. Het vertrouwen is feitelijk zo dun, dat bij één of twee kritische opmerkingen direct alles op het spel staat. Althans, dat is de angst. Zo sparen de leden van het team elkaar. Maar wanneer de teamleden zich onderling onvoldoende kunnen uiten, ontstaat al snel een werksfeer waar iedereen op z’n tellen past.

Een kritische teamcultuur

Het is dus de kunst om de kritische houding naar elkaar een integraal onderdeel te maken van de teamcultuur. Een cultuur waarbinnen het team ongezouten commentaar kan leveren en irritaties mag uiten. Ieder zijn eigen zelf mag zijn. Een goede leider kan het team direct laten ervaren dat het team nog steeds bestaat, ook als er een stevige discussie is gevoerd. Lencioni beschrijft de ‘five disfunctions of a team’  Lencioni’s tweede niveau (niet durven aangaan van conflicten) is ons inziens de belangrijkste en feitelijk het eerste niveau: uit het wel durven aan gaan van conflicten ontstaat het vertrouwen van mensen in zichzelf om zich meer dan staande te houden in het team.

Emotionele bankrekening

Maar hoe kom je dan toch tegemoet aan de natuurlijke drang van mensen om elkaar veiligheid te verschaffen? Daarvoor kunnen we putten uit het werk van een andere managementgoeroe, Steven Covey. Hij schrijft in zijn onvolprezen Seven habbits of highly effective people dat bij het creëren van vertrouwen en samenwerking het belangrijk is om te blijven storten op elkaars emotionele bankrekening. Als je bereid bent in elkaar te investeren, ontstaat een positief saldo. Iets goeds voor elkaar doen, door elkaar de ruimte te geven. Ruimte voor eigen ontwikkeling, bijvoorbeeld door de collega een podium te geven of door mooie kansen voor de ander aan het voetlicht te brengen. Hoe krachtig is het om een interessante vacature ook door te sturen naar een andere geschikte kandidaat? Een mooi voorbeeld om niet alleen het eigen belang, maar ook dat van een collega en dus van de hele organisatie te behartigen. Vanuit zelfvertrouwen en oog voor het breder belang gun je de ander zijn groei. Een mooiere vorm van collegialiteit is er niet. En wat je de ander gunt, krijg je vroeg of laat terug. Op het moment dat er dan een kritische noot nodig is, weet de ontvanger dat het uit een goed hart komt.

Kort en goed: bouw aan je team, niet door elkaar te sparen, maar door elkaar wat te gunnen! In vijf praktische tips:

  1. Start elke teammeeting met inchecken: met welk gevoel zit ieder teamlid aan tafel?
  2. Benoem direct als een gesprek niet loopt.
  3. Klaag niet over een ander, maar praat met die ander.
  4. Organiseer eens per zes maanden een feedback-oefening van twee uur.
  5. Als je twijfelt of je iemand iets moet zeggen, doe het dan, ook al is het ongemakkelijk.

 

Meer lezen?
In de Whitepaper De Kunst van Veranderen verenigt organisatieadviseur en partner van Lagerweij Paul Hoogstraten zijn fascinaties rond cultuur, veranderprocessen en kunst.

Beeld: rawpixel.com // Unsplash

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties