26
nov

Interview - Jaap Smit: "De menselijke maat moet weer terug"

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4482
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze blogpost maakt onderdeel uit van een serie van acht gesprekken met diverse betrokkenen bij de beoordelingscyclus binnen organisaties. Dit naar aanleiding van een onderzoek (door Cito, Artemis Laren en TNO Management Consultants) naar de stand van zaken van de beoordelingscyclus in Nederland. Hoe gebruiken organisaties de beoordelingscyclus en wat levert het op? Het onderzoeksrapport 'De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor' en het e-book met daarin de interviews en een samenvatting van het onderzoek zijn nu beschikbaar.

Interview Jaap Smit door Gert-Jan Voortman.

Jaap Smit Jaap Smit, voorzitter CNV vakcentrale

'De hr-beoordelingscyclus? Ik ben er erg sceptisch over. Ik vind het vaak een rituele dans. En daar geloof ik niet in. Het zijn vaak gesprekken om niets. In verschillende banen heb ik veel van zulke gesprekken aan den lijve ondervonden en eigenlijk vind ik het een partij gebakken lucht. Het gaat voorbij aan datgene wat echt moet gebeuren en we zijn hiermee veel te instrumenteel bezig. Want wat betekent het als je een voortgangsgesprek hebt en dan achter de computer gaat zitten om een formulier in te vullen? Handtekening eronder en dan hebben we het geregeld? Dat is armoede. Het heeft alles met de tijdgeest te maken. Een goed inhoudelijk gesprek, waarbij je elkaar in de ogen kijkt en als mensen met elkaar omgaat, moet de basis zijn voor voortgang, functioneren en beoordelen.'

Hokjesgeest

'Waar het om gaat is dat ik als werkgever of als leidinggevende de tijd neem om met mensen om de tafel te gaan zitten en te zeggen: 'Hoe gaat het met jou en mag ik eens zeggen wat ik ervan vind?'

'We leggen dan vervolgens de afspraken vast in een kleine notitie. En hebben het er over een tijdje weer over. Maar het is nu zo instrumenteel geworden dat het onderhouden van een gezonde relatie tussen werknemer en leidinggevende naar de achtergrond is geschoven. Allerlei procedures en protocollen komen voorbij, je moet in hokjes gevangen worden en het moet in lijstjes passen.'

Goed leiderschap

'Ik denk dat goed werkgeverschap en goed leiderschap betekenen dat je een relatie hebt met elkaar. Een zakelijke relatie en daar hoort bij dat je die tijd en aandacht geeft. Daar kan natuurlijk best bij horen dat je twee keer per jaar formeel met elkaar spreekt en daar een verslag van maakt. Het eerste gesprek, aan het begin van het jaar, waarin je afspreekt wat je samen gaat doen en een tweede gesprek, meer aan het einde, waarin je kijkt hoe het gegaan is en wat er beter kan. Daar heb ik niets op tegen, maar dan niet met al die formulieren- brij.'

Beoordeling is geen keuring

'De vraag is ook: accepteer ik dat jij mij als leidinggevende toespreekt en zegt: 'ik zie dit en dit en het kan wat pijnlijk zijn, maar het is mijn taak om dat tegen je te zeggen.' De waarheid ligt wellicht in het midden, maar ik vind dat die formulieren-brij helemaal doorgeschoten is. Naar een soort checklist, een keurmerk erop en klaar. We gaan daarbij voorbij aan wat mensen echt willen. En dat is niet zo heel ingewikkeld: 'ik wil zinvol werk, met respect worden behandeld, niet stilstaan, en eerlijk betaald worden'. En dat laatste wordt eigenlijk pas een factor als die andere drie niet goed geregeld zijn. Geld is het meest eenvoudig om aan te passen maar het is tevens een lapmiddel. Dat respect wat mensen willen kan zelfs bij flexibilisering van de arbeid. Continuïteit is belangrijk, maar dat is niet hetzelfde als een vaste baan. Als de relatie doorloopt kun je prima van baan wisselen en de inhoud van de banen aanpassen. Daarbij wil je dan wel het gevoel hebben dat je ontwikkelt. En tenslotte wil je dan een fair salaris.'

Hr moet leidinggevende coachen

'De rol van hr is om de leidinggevende te coachen en hem of haar te helpen op de juiste manier met mensen om te gaan. Dat begint bij de selectie van leidinggevenden. Als het iemand is die zijn veiligheid zoekt in formulieren dan is het niet de goeie man op de goeie plek. Ik maak onderscheid tussen management en leiderschap. Want management is geen leiderschap. Management is in de hand houden, controleren, het volgen van resultaten en het vermijden van fouten. Leiders scheppen kaders, zijn een voorbeeld en wijzen de weg. Formulierendrang hoort bij managers. Dan hebben we het geregeld, afgevinkt. Maar leidinggeven is ook het gesprek inhoudelijk voeren met je mensen, en als er problemen zijn, ook echt daarbij helpen.'

Menselijke maat

'Voor mij is het een belangrijk thema dat ik steeds aansnijd: de terugkeer van de menselijke maat. Mensen zijn geen instrument, kostenpost of productiefactor. Het zijn individuen van vlees en bloed, die over het algemeen hun stinkende best willen doen om een bijdrage te leveren aan het succes van een organisatie. Ze verworden echter tot een instrument als je ze ook als zodanig behandelt. We moeten terug naar de inhoud. Vertaal niet alles in financieel economische termen. We zijn het midden kwijtgeraakt. Wat zijn de goeie verhoudingen en wat hoort daarbij? De menselijke maat moet terug, en een beetje minder hysterie zou fijn zijn.'

 

Waardeer dit blogbericht:

Drs Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren. Een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen en daarin persoonlijke zorg voor de mensen in die processen voorop stelt.


Daarnaast is Gert Jan business partner van HROrganizer.com en HR business developer voor Cito.


linkedin hover 32

Reacties