26
sept

Hoe maak je van lijnmanagers hr-professionals?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4467
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De eerste tekenen van herstel hebben zich aangediend en voorzichtig durven organisaties weer vooruit te kijken. Zo'n beetje iedere organisatie heeft moeten reorganiseren om de kosten te drukken en daarbij zijn veel hr-afdelingen niet gespaard gebleven.

Waar een hr-medewerker in 2010 gemiddeld 33 medewerkers bediende, is dat in 2012 toegenomen tot 76 medewerkers, blijkt uit onderzoek van ADP. Een veelvoorkomende gedachte is dat lijnmanagers meer moeten worden betrokken bij hr-activiteiten en verschillende organisaties brengen deze aanpak zelfs al in de praktijk. Niet alleen om hr-taken op te vangen, maar ook omdat de lijnmanager invloed kan uitoefenen door zijn positie binnen de organisatie. Maar het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat is er nodig om de lijnmanager structureel te betrekken bij hr-activiteiten?

War for talent

Naast de toenemende werkdruk bij hr-medewerkers, zijn er nog andere uitdagingen. Dat de werkloosheidscijfers nog steeds historisch hoog zijn, betekent niet automatisch dat de juiste kandidaten voor het oprapen liggen. Vooral hoogopgeleide specialisten en vakmensen zullen in de nabije toekomst steeds moeilijker te vinden zijn. Terwijl dit juist de mensen zijn die het verschil kunnen maken voor uw organisatie. Vandaar dat de 'war for talent' zo in de belangstelling staat. We hebben dus te maken met krimpende hr-afdelingen, terwijl het belang van hr onverminderd groot blijft voor de continuïteit en competitiviteit van organisaties. Wat mij betreft is dit de uitgelezen kans om de uitvoering van wat we voorheen nog hr-taken noemden daar te beleggen waar ze horen: de lijn.

Lijnmanager als hr-professional

Het idee om de verantwoordelijkheid voor employee-engagement, talent-development of performance-management puur bij hr neer te leggen, is niet langer realistisch en bovendien niet wenselijk. Een direct leidinggevende is het gezicht van de organisatie voor zijn medewerkers en heeft daarmee veruit de grootste invloed op het gedrag van zijn medewerkers. Het is al een kerntaak van de lijnmanager om ervoor te zorgen dat zijn medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, dat talent herkend en erkend wordt en dat dit talent zich kan ontwikkelen en zich nog beter in kan zetten voor de organisatie. Een logische vervolgstap: Laat de manager zelf nieuw talent aantrekken om de betrokkenheid verder te optimaliseren.
Het idee om transactionele of administratieve hr-taken toe te wijzen aan de lijn is niet nieuw. Wel nieuw – of in ieder geval meer recent – is het delegeren van de hr-taken die meerwaarde toevoegen voor zowel medewerkers als managers, zoals recruitment, performance en learning. In tegenstelling tot wat veel organisaties nog denken: Alleen schuiven met administratieve taken volstaat niet. Een verschuiving van kerntaken is noodzakelijk voor succes.

De uitdaging voor hr

De grote uitdaging voor hr-managers is ervoor te zorgen dat lijnmanagers ook daadwerkelijk aan de slag gaan met deze nieuwe verantwoordelijkheden. Hoe pak je dit aan? Om te beginnen zal de hr-manager eerst zelf helder moeten hebben wat een hr-proces precies voor waarde toevoegt aan de organisatie. Voor ieder proces zal een duidelijke toegevoegde-waardeprofiel moeten worden opgesteld, met daarin de belangrijkste waarde drijfveren voor de organisatie, de manager en de medewerker.

Het performance-managementproces kan als voorbeeld dienen. Een toegevoegde-waardeprofiel voor de organisatie zou kunnen zijn: 'Effectief performance management leidt tot een performance gerichte organisatie waar medewerkers beloond worden als deze aantoonbaar bijdragen aan het succes van onze organisatie'. Vervolgens zal hr duidelijk moeten hebben wanneer een performance-managementproces ook waarde toevoegt voor manager en medewerker.

Hoe realiseer je de verschuiving van (kern)hr-taken van hr-afdeling naar lijnmanager?

Managers en medewerkers kijken vanuit een verschillende perspectief naar performance management. Een manager hecht bijvoorbeeld waarde aan effectief performance management omdat het hem de handvaten biedt om medewerkers op een eerlijke en gerichte manier te beoordelen en sturing te geven op doelstellingen en competenties. Voor een medewerker is het belang van effectief performance management dat het hem in staat stelt om invloed uit te oefenen op zijn beoordeling, omdat hij exact weet wat er van hem verwacht wordt. Hij weet dat hij eerlijk beoordeeld wordt.

Het is aan de hr-afdeling om ervoor te zorgen dat ze aan deze verwachtingen kunnen voldoen op het moment dat het performance-managementproces ontworpen wordt. Heel concreet betekent dit dat een manager inderdaad makkelijker moet kunnen sturen op doelstellingen en competenties wanneer hij volgens het boekje van de hr-afdeling gaat werken.

Dit kan alleen gerealiseerd worden als de hr-afdeling in dialoog treedt met de lijnmanagers, voor en tijdens het procesontwerp. De hr-medewerker zal moeten optreden als consultant vanuit inhoudelijke expertise en samen met de lijnmanagers moeten bekijken waar ze waarde kan toevoegen voor de manager.

Dit is iets anders dan een top-downproces te ontwerpen waaraan de organisatie zich maar moet aanpassen. De meeste organisaties volgen het stramien van planning naar halfjaar-gesprek naar eindevaluatie. Dat zijn dus in een heel jaar maar drie contactmomenten om de doelstellingen en prestaties van een medewerker te bespreken. In werkelijkheid zal het presteren van een medewerker veel vaker onderwerp van gesprek zijn. Waarom faciliteert het gemiddelde performance-managementproces dit dan niet?

De medewerkers van de hr-afdeling zullen daarom in dialoog moeten treden met de lijn als men hr-processen op een goede manier wil laten uitvoeren. In een consulterende rol zullen de hr'ers met de lijn moeten bekijken hoe ze waarde kunnen toevoegen. Dit vereist van deze medewerkers een kundigheid op hun vakgebied, maar ook een zeker pragmatisme. Ga samen op zoek naar de toegevoegde waarde die je als hr-afdeling kunt leveren aan de lijn en pas dit ook toe in het ontwerp van het proces.

Nieuwe technologieën gaan al uit van een operating model waarin managers en medewerkers zelf uitvoering geven aan hr-taken. Voor de meeste organisaties zal het op dit moment wel zo zijn dat hr-processen hier nog niet optimaal voor zijn ingericht. Hr zal dus, samen met de lijn, terug moeten naar de tekentafel. Als architect zal ze gefundeerd advies kunnen geven en zal ze de 'klant' moeten overtuigen van details in het design. Maar de lijn zal zich moeten kunnen vinden in het uiteindelijke ontwerp. Alleen dan zal de lijn ook overgaan tot de koop.

Waardeer dit blogbericht:
0

Luuk Sengers is HCM consultant bij Ciber Nederland. Hij heeft ervaring als adviseur op het gebied van cloud oplossingen voor HR en bevindt zich daarmee op het snijvlak tussen HR en IT. Daarnaast heeft Luuk als SAP SuccessFactors consultant praktische ervaring in het omgaan met organisatorische vraagstukken omtrent het beheer en gebruik van Cloud oplossingen voor HR.

Reacties