16
juni

Hoe kweek je leiders van de toekomst?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2307
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Bij veel succesvolle organisaties is het topmanagement traditioneel ‘opgegroeid in eigen huis’. Dat heeft als voordeel dat de manager vertrouwd is met de cultuur en de strategie, en dat is weer gunstig voor de continuïteit en het succes van de organisatie. Dat schreef HFMtalentindex jaren geleden in een whitepaper over Management Development. Het lijkt voor veel organisaties echter vaak steeds moeilijker om talent structureel te herkennen, erkennen en te benutten. Zeker bij snelle veranderingen, een ander businessmodel of een lastige arbeidsmarkt.

Wat zijn de punten die nog steeds gelden en waarom zijn sommige zaken heden ten dage echt anders? Oftewel: hoe ontwikkel je doelgericht getalenteerde leiders met het oog op interne doorstroom? Met een effectief Management Development (MD) programma.

Wat is het verschil tussen een effectief en een minder effectief MD-programma? Hoe kun je ervoor zorgen dat deelnemers de doelstellingen van het MD programma halen; ze het geleerde in de praktijk toe passen en doorstromen naar sleutelposities? Kortom hoe kun je ervoor zorgen dat het MD programma doet wat het belooft?

Zes succesfactoren

Jouw ontwikkelprogramma voor managers maak je succesvol door:

  1. MD in de organisatiestrategie te verankeren;
  2. deelnemers met het juiste managementpotentieel te selecteren;
  3. het MD-programma op maat te maken;
  4. toekomstige managers verantwoordelijk te maken voor hun eigen ontwikkeling;
  5. het MD-programma in de praktijk te verankeren;
  6. het rendement te meten om zo nodig strategisch bij te sturen.

Nog steeds waar: huidig management is bepalend

Een organisatie kan nog zulke mooie doelstellingen hebben, ze kan niet vanuit zichzelf in beweging komen. Maar de mensen wel! Daarvoor heb je leiders nodig die de medewerkers in de beoogde koers kunnen sturen. De capaciteiten, de visie en het committent van het huidige management zijn bepalend voor de opbrengsten uit het Management Development programma. Het senior management moet dan ook de koers bewaken en moet betrokken zijn bij het vastleggen van de organisatiestrategie in het MD-programma.

Nog steeds een beetje waar: strategie vertalen naar competenties

De strategie van de organisatie is niet iets statisch, maar een doorlopend toekomstgericht proces. Vertaal daarom in het MD-programma de strategie in gewenst gedrag en de benodigde competenties: wat moet de toekomstige leider kunnen en doen om de organisatie in de beoogde richting te sturen? Kies je deelnemers niet willekeurig, uit een gevoel van noodzaak of op basis van subjectieve voorkeuren, maar op basis van eenduidige en objectieve selectiecriteria.

Wat nu voor veel organisaties echt anders is: we weten niet meer wat iemand straks moet kunnen, over welke competenties een manager in de toekomst moet beschikken. Een deel van de competenties waarvan wij nu denken dat zij belangrijk zijn voor een goede manager is natuurlijk hetzelfde, een deel wellicht anders door veranderingen en inzichten over de tijd. Daarom is het nu belangrijker dan ooit om te weten wat iemands leervermogen is, zijn of haar learning agility, hoe snel leert iemand nieuwe effectieve vaardigheden aan in nieuwe situatie? Oftewel: wat kan iemand straks, in de toekomst. Let dus op, kunnen, willen en doen, nu en straks (wanneer straks ook is!) zijn de drie pijlers om steeds in de gaten te houden, voor de organisatie, maar ook zeker voor de deelnemers aan een MD programma.

Steeds meer waar: maak gebruik van het potentieel

Bij een nauwkeurige selectie is al inzicht verkregen in het (leer)potentieel en de drijfveren van de deelnemers. Je weet al in wie je het beste kunt investeren. Het is belangrijk de inhoud van het MD-programma ook toe te spitsen op hoe je het beste in hen kan investeren, als groep maar ook individueel. Geef de deelnemers daarin vooral hun eigen verantwoordelijkheid: laat ze hun eigen talenten en ontwikkelpunten benoemen. Een ieder leert immers op een andere manier. Inzicht in hoe iemand leert geeft handvatten. Ook heel belangrijk: laat ze direct in de dagelijkse praktijk aan de slag gaan met hun ontwikkeling, want ontwikkelen is doen en leren van wat je doet. De organisatie zelf moet faciliterend zijn. Bewezen performance is niet meer het belangrijkste houvast voor de toekomst, iemands potentieel en leervermogen wel.

Wat levert de investering op?

Management development moet uiteindelijk iets opleveren: voor zowel de organisatie als de deelnemer. Stel dus meetbare en haalbare doelen, zodat je tijdig tussentijds steeds opnieuw kunt bijsturen en achteraf de opbrengsten inzichtelijk maakt. Hebben de deelnemers de kennis en vaardigheden opgedaan die iedereen voor ogen had, dan zullen zij in de organisatie kunnen doorstromen en het verschil kunnen maken.

Heb je ondersteuning nodig bij het herkennen en benutten van talent in de organisatie, bij het selectieproces en bij de ontwikkeling van talent? Neem dan vooral contact met mij op!

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: HRD Leiderschap Management

Evelien Schram is organisatiepsycholoog en expert op het gebied van teamontwikkeling en management development. Zij helpt al jaren nationale en internationale organisaties met het herkennen, erkennen en benutten van talent.


linkedin hover 32 twitter hover 32