11
aug

Het belang van geloofwaardigheid in leiderschap

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 621
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De krant lezen vanuit het perspectief van geloofwaardigheid levert een treurig beeld op van hoe het gesteld is met de geloofwaardigheid van de leiders of leidende instituties in onze maatschappij. Denk bijvoorbeeld aan de industrie (de sjoemelsoftware in dieselauto’s) of politiek (stemmenverlies klassieke middenpartijen aan partijen met populistisch en nationalistisch geluid), EU (Brexit), Voedsel (wat is wel of niet gezond c.q. te vertrouwen), etc, etc.

In al deze gevallen hebben mensen het idee gekregen dat ze organisaties en hun leiders niet langer meer kunnen geloven. Ze zijn niet langer meer er van overtuigd dat de organisaties en leiders het beste met hen voor hebben, het juiste te doen of in staat zijn een adequate oplossing te bieden voor de vraagstukken van nu en in de toekomst.

De kwetsbaarheid van een leider

In een aantal gevallen is dit verlies aan geloofwaardigheid het gevolg van bewust onethisch gedrag, maar in een groot aantal gevallen ligt dat veel genuanceerder. In alle gevallen illustreren ze heel goed hoe kwetsbaar je bent als leider als je geloofwaardigheid eenmaal wankelt. De inhoudelijke boodschap raakt ondergesneeuwd en je wordt met een flinke dosis achterdocht beoordeeld, hoe goed je het ook bedoelt. Hiermee weegt geloofwaardigheid zwaarder dan elke andere leiderschapskwaliteit. Zie bijvoorbeeld hoe sterk de affaire van het verspillingsgedrag van de centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie heeft afgestraald op voormalig korpschef Bouwman. Twijfel aan je geloofwaardigheid kan een inspirerende en goede visie snel om zeep helpen! Je kunt nog zulke goede intenties hebben, geweldige idealen of ronkende ideeën, op het moment dat mensen jou niet meer geloven, zullen ze er niet meer achter gaan staan en ben je slechts voer voor de cynici.

Wanneer mensen niet geloven in de boodschapper zullen ze ook niet geloven in de boodschap. Mensen moeten de leider geloven voordat ze bereid zijn hem of haar te volgen.

Geloofwaardigheid is geen statisch iets. Je kunt geloofwaardigheid winnen en je kunt je geloofwaardigheid ook weer (deels) verliezen. Alhoewel jouw geloofwaardigheid uiteindelijk altijd bepaald wordt door een ander kun je er wel heel veel aan doen. Je kunt bouwen aan je geloofwaardigheid.

Wanneer ben je geloofwaardig? Letterlijk vertaald betekent het ‘het waard zijn om geloofd te worden’. Het houdt in, dat je naar een ander toe zoveel krediet hebt opgebouwd, dat je zo betrouwbaar bent, dat iemand vrijwillig de keuze maakt om je te geloven of te vertrouwen.  En dit ook doet wanneer die ander dat niet zelf kan checken of het klopt.

Geloofwaardigheid komt voort uit daden

Allereerst draait geloofwaardigheid om consistentie tussen woorden en daden. Oftewel doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Je bent geloofwaardig als jouw mensen jou ook echt zien doen wat je hebt beloofd of toegezegd. Anderen kunnen immers niet in jouw hoofd kijken en beoordelen jou op je daden, niet op je intenties. Dit geldt natuurlijk in elke leider-volger relatie, en is met name van belang in situaties waarin je iets anders vraagt van je medewerkers, zoals in een reorganisatie. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag van leidinggevenden, dat niet in overeenstemming is met de verbale communicatie. Want de medewerkers doen namelijk niet wat de leider zegt, maar wat de leider doet. Voorbeeldgedrag is dus cruciaal!

Medewerkers doen niet wat de leider zegt, maar wat de leider doet. Deel op twitter

Goed voorbeeld hiervan vond ik een directeur van een gemeentelijke organisatie. In de gemeente was een vitaliteitscampagne die mensen aanzette tot meer vitaal gedrag (meer bewegen, gezonder eten , etc.). de directeur toonde zich een warm pleitbezorger van dit gedachtengoed. Hij liet het echter niet alleen bij woorden. Hij kwam vanaf de start van de campagne elke dag met de fiets naar kantoor (weer of geen weer), hij nam stelselmatig de trap in plaats van de lift en maakte actief gebruik van de massagestoel die ter beschikking gesteld was door de gemeente. Mooie is, dat hij dat gedrag consequent bleef volgen, zelfs nog jaren nadat de campagne was afgelopen

Zo liet de directeur zien dat de woorden in het geformuleerde vitaliteitsbeleid niet alleen mooie woorden zijn, maar deze ook in de praktijk worden gebracht. Zelfs als het ongemakkelijk wordt.

Dit is cruciaal, mede omdat mensen proportioneel reageren: wanneer ze zien, dat een leider (of mensen met een hoge status) een bepaalde norm of waarde heel belangrijk vinden, dan groeit ook bij hen het respect voor die norm.

Voeg daad bij woord

Helaas zie je regelmatig dat organisatievisies worden geschreven met prachtige leidende principes, maar de leiders zichzelf buiten de foto plaatsen. Daarmee wordt bedoeld dat zij verwachten dat hun medewerkers gedrag vertonen in lijn met de visie, maar dat zij zichzelf hier niet aan hoeven te houden. Maar het heet niet voor niets visie. Het is iets wat je moet kunnen zien. Het moet dus om gezet worden in daden.

Het volgende voorbeeld toont aan hoe moeilijk het soms is om goede intenties ook echt om te zetten in concrete daden:

Een manager van een gemeentelijke organisatie was het boegbeeld van een grote organisatieverandering. Centraal thema van de verandering was de ontwikkeling naar een platte, netwerkorganisatie. Hij ging langs alle afdelingen om zijn visie op de nieuwe organisatie te delen met de medewerkers en ook ideeën op te halen bij deze medewerkers over hoe het beter kon. Want dit laatste is natuurlijk essentieel in een platte organisatie. Deze ronde langs alle afdelingen deed hij heel goed. Hij vertelde zijn visie vol passie en sprekende voorbeelden, wat het heel geloofwaardig maakte. Helaas vond hij het zelf erg lastig deze visie ook echt om te zetten in daden. Hij zei in elke sessie: ‘Mijn deur staat altijd open. Heb je ideeën of loop je ergens tegen aan? Kom dan bij me langs. Dan kijken we samen wat we kunnen doen’. Helaas kon hij dit niet waar maken, want hij was er nooit. Hij was altijd in vergadering of druk met een spoedklus. Hierdoor begonnen medewerkers te twijfelen aan de oprechtheid van zijn visie en hemzelf. 

We belonen onszelf teveel op onze intenties

Op het niveau van onderlinge relaties is het dus zo dat uit de consistentie tussen wat je zegt en wat je doet, moet blijken of je geloofwaardig bent. Niet je intenties, maar het nakomen van je afspraken en doen wat je zegt maakt dat je geloofwaardig bent. Want de ander beoordeelt jou op je gedrag en niet op je intenties. Klinkt, logisch. En toch gaat het hier vaak mis. Want helaas beoordelen we onszelf nog regelmatig op onze intenties en niet op ons gedrag.

Een heel simpel voorbeeld: Als een vriend iets voor jou betaalt, je belooft het terug te betalen en je doet dat dan ook, dan word je daardoor geloofwaardiger voor die vriend. De volgende keer zal hij je weer geld lenen als dat nodig is. Als je echter ondanks je oprechte intenties keer op keer vergeet het bedrag terug te geven, zal je geloofwaardigheid dalen. En dat terwijl je voor je gevoel 100% oprecht bent in je intentie om het bedrag terug te betalen, alleen was het er praktisch nog niet van gekomen. Dat maakt je toch ongeloofwaardig. Want geloofwaardigheid wordt niet bepaald door jezelf, maar door de ander.

Waardeer dit blogbericht:

Ik ben een ervaren organisatie-adviseur, die al ruim 20 jaar actief is in het (semi-) publieke domein. In het bijzonder richt ik me op de vraag hoe de gewenste verandering ook echt gerealiseerd te krijgen. Uiteraard vergt dit een analyse die uitmondt in een inhoudelijk advies over de optimale oplossingsrichting, maar de verandering wordt niet gerealiseerd door middel van een papieren rapport. Kunst is de verandering van het papier af te krijgen en te laten neerdalen in hoofden en harten van mensen. Met name op dit laatste gebied richt ik me. Met een uitgebreide kennis en ervaring op gebied van o.a. organisatiekunde, veranderkunde, lean en spiral dynamics heb ik een breed scala aan methoden en technieen in huis, die ik op maat van de situatie kan inzetten. Onlangs is mijn boek ´Je ziet het niet vanzelf' verschenen waarin ik op beeldende wijze 9 blinde vlekken bij verandertrajecten beschrijf.

Reacties