Heel blijven aan de top

Blijf jezelf en pas je aan, zo luidt de impliciete en soms expliciete boodschap die je krijgt als je de stap van middenmanagement richting strategische top maakt. Deze vraag kwam in verschillende vormen op mijn pad.

Uplevel je zakelijk charisma

In de workshop 'Uplevel je zakelijk charisma' die ik afgelopen maand gaf, was het Henriette die de mooie vraag voorlegde. We spraken erover dat je geacht wordt om binnen de organisatie de regels van het spel te leren. Henriette: 'Hoe weet je welke regels ze willen dat je leert?'. Een mooie vraag, omdat de communicatie over wat je wel en niet moet doen om bij de top te horen een soort 'dubble bind' in zich draagt. Ook in een aantal coachingstrajecten is dit het belangrijkste thema voor de mensen die bij mij komen: hoe blijf ik authentiek en trouw aan mijn eigen waarden en laat ik me toch niet ondersneeuwen aan de top? Tot hoeverre ga ik mee met soms heftig strategisch ('ratten') gedrag.

Blijf jezelf

Als je recht op je doel zou vragen aan de directie, je mt-collega's, de hr-adviseur, mensen die je voorgingen zullen ze je vast vertellen: blijf gewoon jezelf; we zien juist iets in je omdat je iets toevoegt, we zoeken diversiteit en hebben mensen als jij nodig. En de mensen onder je zullen zegge: we hopen dat juist jij niet meedoet aan het gedoe bovenin, dan worden we tenminste nog gehoord en gezien. Of: we hopen dat je het overleeft daarboven in de toren.

En toch word je geacht je aan de regels van het spel te houden. Wat zijn die regels dan, wil Henriette nog steeds weten.

De regels van het spel

Da's niet zo eenduidig. Deels zijn het culturele regels die elke groep of team vormt. Schein geeft daar een mooie indeling voor. Elke groep maakt regels die gaan over externe aanpassing van de groep (missie, visie, middelen, correctiestrategieën, resultaten) en over interne afstemming (taal en humor, straffen en belonen, in- en uitsluiting, macht en gezag, intimiteit). Ook aan de top gaan de regels daarover. Maar het spel lijkt wel anders gespeeld te worden.

Je zou kunnen zeggen dat op de werkvloer de culturele regels of normen belangrijk zijn die gaan over vakmanschap, resultaten halen, je werk goed doen, professionele ontwikkeling, tevreden klanten binnenbrengen. Daarnaast is het belangrijk dat je collegiaal bent. Status onder collega's is belangrijker dan macht, vriendschap op de werkvloer belangrijk dan promotie.

Zodra je gaat leidinggeven moet je vooral laten zien dat je veel aan kunt. Hard werken, blijvend opvallen (je bent er al uitgesprongen, dat succes moet je blijven herhalen), resultaten met een team halen. Loyaliteit jegens de top is belangrijk, maar je moet ook je draagvlak regelen met de mensen aan wie je leiding geeft. Je voelt je soms klem tussen belangen. Je mening lijkt ondergeschoven aan al die belangen die onder- en boven je leven. Je bent vaak slaaf van je e-mail, rent van overleg naar overleg en de p&-cyclus bepaalt je tijd. De kunst is om hier ruimte maken. Ruimte voor bezinning, om stil te staan bij wat jij ook al weer belangrijk vond en hoe je dat uitdraagt. Ruimte voor aandacht voor jezelf en je mensen.

Op strategisch niveau lijken de regels van het spel te veranderen. Je succes zat altijd in dat harde werken. Misschien viel je op door je slimheid, goede sociale vaardigheden, uitstekende resultaten. Ze zagen wat in je en je was toe aan deze stap. Maar je verbaast je ook. Omdat je met een uitstekend uitgewerkte visie naar een mt-vergadering komt. De eindverantwoordelijk directeur waar je nu dicht tegenaan werkt, vond het een fantastisch ontwerp in het voorgesprek.

Tot die dinsdagmorgen. Je merkt dat er weinig steun is voor je plan en je directeur en die aardige mt-collega draaien als een blad aan de boom om en je krijgt geen poot aan de grond. Woedend ben je 's avonds thuis. Hoe heeft dit zo kunnen lopen? In de dagen daarna hoor je van een andere collega dat er een deal is gesloten. Een andere afdeling in het bedrijf was nog niet toe aan de grote stap die je wilde zetten en er is in de wandelgangen afgesproken wat te vertragen zodat niemand gezichtsverlies zou lijden. Behalve jij dan. Je baalt als een stekker en besluit voortaan minder naïef te zijn. Maar dat betekent dat ook jij je in de spelonken moet begeven. Op je beoordelingsgesprek of bij de koffie hoor je dat je je politieke sensitiviteit moet vergroten. Een mooie term voor meedoen met het spel in de spelonken. Hard werken en slim zijn is gewoon niet meer genoeg.

Dat spel valt best te leren. En menig leider vindt dat ook leuk en schept er lol in om met minder hard zwoegen tóch de cirkel van invloed te vergroten. Voor vrouwen in mannenorganisaties is het een zwaardere weg. De regels aan de top zijn minder vrouw-eigen dan man-eigen. Toch komt er voor de meeste mensen ook een moment waarop je weer moet stilstaan. Stilstaan bij de vraag of je nog wel heel bent. Kan je de waarden waarop je ooit bent aangenomen op deze mooie plek nog uitdragen? Kijk je jezelf nog vrolijk aan in de spiegel? Ben je nog trots op je bedrijf en op wat je doet?

Jouw eigen balans

Het antwoord op deze vraag ligt in jezelf. Voor iedereen zal de uiteindelijke balans een andere zijn. Waar de één een ware meester wordt in het strategisch manoeuvreren aan de top, zal een ander de keuze maken om een de loopbaan een andere wending te geven en te gaan werken in een organisatie waar de wandelgangen minder belangrijk zijn. Of je vindt je eigen persoonlijke stijl, waarin je jouw unieke manier vindt om heel te blijven en toch invloed te hebben.

Wat helpt: een goed glas wijn drinken met een vriend(in) die in hetzelfde schuitje zit, niet te streng zijn voor jezelf. Een tijdje observeren van het spel zonder zelf actief mee te doen, lezen over dit onderwerp, stil zijn, een externe intervisiegroep, executive coaching, een leiderschapsprogramma op echt stevig niveau volgen. En natuurlijk: afstand nemen tijdens je vakantie.

Pas je aan, blijf jezelf en blijf vooral heel.