22
dec

Eenzame kerst: een interview met Richard Voddé

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2162
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze kerst zullen er weer veel mensen eenzaam en alleen zijn. Richard Voddé deed onderzoek naar ‘loneliness of command’, een fenomeen wat in Angelsaksische landen al tamelijk bekend is, maar in Nederland nog niet. Ik sprak met hem over de isolatie van het hoger management.

RichardVodde

Richard Voddé

Wat houdt het begrip loneliness of command in?

In de Angelsaksische literatuur heeft men het over de isolatie die vanzelfsprekend hoort bij het stijgen in de hiërarchie van de organisatie. Ook een nog dramatischere term als ‘the CEO syndrome’ kom je wel tegen. Het gaat over iemand die opklimt binnen de organisatie, daarbij de concurrentie verslaat bij selectieprocedures, vijanden maakt en als eindverantwoordelijke uiteindelijk alleen knopen moet doorhakken.

Omdat de eindverantwoordelijke teveel informatie moet verwerken voor één persoon, zorgt hij voor een buffer, een team van leidinggevenden om zich heen, waar hij uiteindelijk weer helemaal afhankelijk van wordt. Die buffer versterkt zo weer de isolatie van die positie. Zo’n isolatie van het hoger management met onvolledige informatie en gestreste leidinggevenden leidt volgens onderzoeken (en gezond verstand) tot slechtere besluiten, minder veranderbereidheid en uiteindelijk slechtere prestaties van de organisatie. Een positie verder die kan leiden tot stress, hoge bloeddruk en gevoelens van eenzaamheid. Genoeg dus om serieus rekening mee te houden. Bijzonder dat je zo weinig hoort van die leiders met overspannenheid of een burn-out. Terwijl iedere HRM’er die ik spreek voorbeelden kan noemen.

Hoe komt het dat er over dit onderwerp zo weinig wordt geschreven in Nederland?

Tja, daar heb ik eigenlijk geen onderzoek naar gedaan. Ik vind het wel een heel boeiend fenomeen dat in een hele hoop Engelstalige landen wordt geschreven over de positie waarin een leider terecht kan komen. Die leider steekt zijn nek uit, neemt risico’s, werkt keihard en wordt uiteindelijk buiten zijn schuld afgesloten van belangrijke informatie, krijgt niet alle medewerking en kan zich ook nog eens eenzaam gaan voelen.

Van de andere kant is er in onze cultuur volop aandacht voor wat “ontspoorde leiders” wordt genoemd. Het individu dat met het opklimmen binnen de organisatie te veel testosteron krijgt, vreemd gedrag gaat vertonen en vindt dat voor hemzelf alles geoorloofd is, tot Maserati’s aan toe. In onze cultuur lijkt wel meer aandacht te zijn voor “hoogmoed komt voor de val” in tegenstelling tot het najagen van ‘the american dream’. Maar nogmaals, dat zijn alleen maar vermoedens.

Wat is de belangrijkste oorzaak van dit isolement?

Een belangrijke oorzaak is een logische; iemand kan als eindverantwoordelijke onmogelijk alles lezen en weten wat in een organisatie omgaat, of wat er daarbuiten allemaal gebeurt. Daarvoor wordt een kring van vertrouwelingen opgesteld, een managementteam, dat alle informatie filtert en de meest relevante informatie doorspeelt. Hierbij is het onontkoombaar dat er ook informatie niet aankomt bij de leider.

Complexere oorzaken volgens de literatuur zijn gelegen in de persoonlijkheid van de leider, zijn eigen overtuigingen en de weerspiegeling daarvan in zijn mensbeeld en uiteindelijk de leiderschapsstijl die daaruit voortkomt. Wanneer een leider vanuit de eigen overtuiging dat je mensen moet controleren, belonen en straffen, zijn medewerkers gaat behandelen, dan loop je meer het risico dat deze mensen je gaan vertellen wat je wilt horen. En slecht nieuws of kritiek wordt achterwege gelaten. Zodat je uiteindelijk belangrijke informatie gaat missen en je medewerkers op afstand komen te staan. Het is uiteindelijk ook moeilijk om kritisch te zijn naar diegene die jou moet beoordelen en beslissen over jouw salaris! Die relatie komt nog eens verder onder druk te staan ten tijde van organisatieveranderingen, waarbij het gaat om ingrijpende veranderingen. Veranderingen die misschien wel banen gaan kosten, of ingrijpen in posities en belangen. Een directeur verzuchtte tijdens een reorganisatie eens: ‘Ik weet niet meer hoe ik het aan ze moet vragen, ik heb het gevoel dat ik steeds maar het halve verhaal te horen krijg van wat er allemaal speelt’.

Kun je het ook voorkomen?

Momenten van stress en eenzaamheid en ontbreken van informatie zul je nooit helemaal kunnen voorkomen. Ook de meest mensgerichte leider die ik heb gesproken vertelde over een eenzame vakantie nadat zij een reorganisatie had afgekondigd. Voor haar gevoel deed het hele MT een stap achteruit nadat zij haar verhaal had gedaan.

Maar voor de meest leiders geldt dat de mensgerichte leiderschapsstijl de beste bescherming biedt tegen deze isolatie. Hoe meer gerichtheid op taken, targets, straffen en belonen, hoe meer risico. Terwijl de meer mensgerichte en transformatieve, dienende (of welke term je ook gebruikt) leiderschapsstijl zorgt dat je door je gedrag de beste kans hebt om het contact met de organisatie en haar medewerkers niet te verliezen. Als je vertrouwt op je mensen, hen betrekt bij problemen en uitdagingen, hen empowered, dan zullen deze medewerkers ook verantwoordelijkheid, betrokkenheid en misschien wel bevlogenheid gaan vertonen.

Is dit isolement een cultureel fenomeen?

Hoewel ik ook dit niet heb onderzocht, kun je uit bovenstaande opmaken dat een meer taakgerichte organisatiecultuur meer risico loopt. Ik heb eigenlijk meer gekeken naar het gedrag van de leider, wat wel een hele goede graadmeter is voor organisatiecultuur. Meer mensgerichte organisaties zullen dan veel minder geïsoleerde leiders kennen. Mijn onderzoek binnen een onderwijsorganisatie was wat dat betreft heel duidelijk. Een onderwijsdirecteur die ik sprak – zonder eigen kantoor, verzorgde zelf de koffie terwijl docenten en studenten hem aanspraken in de gang naar een gespreksruimte – riep zijn voltallige personeel bij elkaar om samen de volledige reorganisatieopdracht te bespreken en met hen in projectgroepen uiteen te gaan om samen ideeën te genereren. Maar helaas heb ik geen interviews gedaan binnen meer commerciële, taakgerichte bedrijven.

Wat is jouw tip om hiermee om te gaan?

Probeer voor je nieuwe leiders (of voor jezelf) een inwerkprogramma op te zetten en maak daarin de relatiegerichte leiderschapsstijl en het voorkomen van isolatie een onderdeel van het programma. Door de relatie met je medewerkers goed te houden, door hen te betrekken, zaken uit te leggen, hen vertrouwen te schenken en hen te empoweren wordt het gevaar van management isolatie zo klein mogelijk gehouden. Zorg dat beginnende en zittende directeuren gecoacht worden. Veel directeuren missen een executive coach. Organiseer ook peer support door bijvoorbeeld een sparring partner op eigen niveau voor de directeuren, het liefst buiten de eigen organisatie. Bevorder vriendschappelijke relaties op het werk. Je hoeft niet beste vrienden te worden op het werk, maar kameraadschappelijke relaties zorgen voor sociale ondersteuning en verminderen gevoelens van isolatie.

RichardVodde onderzoek

 

beeld: pixabay

Waardeer dit blogbericht:
0