06
apr

De organisatie is dood, leve de flex-samenwerking

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2807
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Hoe profiteren we maximaal van het menselijk kapitaal? Door radicaal te kiezen voor tijdelijke samenwerkingsvormen. Dat is de enige manier om te zorgen dat structuren en systemen niet op den duur belangrijker worden dan de talenten van mensen en de doelen die je wilt halen. Paul Hoogstraten, directeur bij Lagerweij, en Flip Heus, oprichter van Scheb, over hoop en tijdelijkheid.

Waarom gaan mensen zich gedragen als functionarissen? Het effect van de mens, in al zijn leergierigheid en creativiteit en met zijn intuïtie en ambitie, is in potentie veel meer dan wat we meestal zien in organisaties. Systemen en processen zijn steeds belangrijker geworden, zelfs tot dat ze een status bereiken van iets dat buiten discussie staat. Uit eigen praktijk: een leergierige student psychologie wil alvast stagelopen in eigen tijd, maar de universiteit wil deze stage niet accorderen, omdat het volgens de reglementen niet mag. Einde discussie.

Om dit te doorbreken stellen wij voor om zo te organiseren dat de mens de leiding houdt over processen en procedures, en niet andersom. In de praktijk is dat het geval op plekken waar samenwerkingsverbanden tijdelijk zijn.

Tijdelijke samenwerkingsverbanden zijn vaak duurzaam vanwege het behaalde succes en opgebouwde (zelf)vertrouwen, maar nooit vanwege strikte procedures of ingewikkelde contracten.

Door veel meer op tijdelijke basis te organiseren zorg je ervoor dat een systeem of proces nooit groter wordt dan het doel dat wordt nagestreefd. En op het menselijk niveau zorg je dat de angst voor het onbekende een duidelijke begrenzing krijgt in de vorm van een eindpunt.  Een punt waar mensen samen naar toe kunnen werken. En waaraan vertrouwen kan worden ontleend dat het succes van een samenwerking niet één keer, maar vaker zal lukken.       

Angst en lef

Om duidelijk te maken waarom tijdelijk organiseren een betere manier is om de potentie van de mens tot zijn recht te laten komen, moeten we eerst stilstaan bij de onderliggende reden. Dus nogmaals de vraag; waarom veranderen mensen in functionarissen? Wij hebben het voorrecht om in veel organisaties rond te lopen. Wat ons opvalt, is dat er in het handelen vaak wordt gekozen voor de veilige weg. Het gebaande pad is aantrekkelijk, zelfs als het de vorige keer niet tot het doel leidde! Mensen doen niet wat effectief is, maar wat hoort. Wat beperkt deze slimme, zelfstandige professionals? In onze ervaring is dat vooral de angst om af te wijken van het collectief.

Sociale angsten, zoals de angst om er niet bij te horen, zijn logisch te verklaren en bepalend geweest voor onze evolutie. Wie vroeger, tot aan de 20e eeuw in West-Europa, niet bij de groep hoorde, stierf. Bij de groepen horen betekent conformeren. Je eigen mening en behoefte ondergeschikt maken aan de groep. Er niet bij horen is een diepgewortelde angst die vroeger functioneel was, maar nu veel minder. Nu is het juist deze angst die voor problemen op de werkvloer zorgt.

Dominique Moïsi, Frans-Joodse onderzoeker, beschrijft in zijn boek ‘De geopolitiek van de emotie’ dat er drie emoties zijn die nu het wereldtoneel domineren. Met alle nuancerende opmerkingen die daarbij te maken zijn, is zijn betoog meer dan de moeite waard. Hij zegt: we maken allemaal deel uit van dezelfde wereld. In het Oosten gloort de hoop. In de tijd dat in Nederland in een gemiddelde provinciehoofdstad wordt gedebatteerd over de aanleg van een fly-over, bouwen ze in China 10 miljoenensteden. Los van de vraag of de ethiek overal op orde is, is het de emotie hoop die ervoor zorgt dat er gebouwd en geïnvesteerd wordt. De bottom line is dat de mensen in het oosten geloven dat het morgen beter zal zijn dan vandaag.

In de westerse wereld is dat anders, zo analyseert Moïsi: “wij” zijn vooral bang dat het morgen slechter zal zijn dan vandaag. Daarom zijn we voor van alles en nog wat bang.

In de Arabische wereld ten slotte, overheerst de emotie van de vernedering, vervolgt Moïsi. De vernedering van het ineenstorten van een cultuur die ooit de meest vooruitstrevende en ruimdenkendste ter wereld was. Nu is er niets meer te verliezen. En de woede en haat kunnen er alleen nog voor zorgen dat het dan in ieder geval elders in de wereld ook in verval raakt.

Lagerweij

Voortbordurend op deze analyse van Moïsi werken wij veel met het bovenstaande model.

Op de horizontale as zien we de tijd. Emoties die betrekking hebben op wat er in het verleden is gebeurd (links) en emoties die betrekking hebben op wat we denken dat er gaat gebeuren (rechts). Op de verticale as staat de aard van de emotie: positief of negatief. Daarmee bedoelen we: positieve emoties zijn emoties die we in het dagelijks leven nastreven, negatieve emoties zijn emoties die we in het dagelijks leven proberen te vermijden.

Wij gebruiken dit model (ontwikkeld door Paul Hoogstraten) om mensen in organisaties ervan te overtuigen dat alle emoties er mogen zijn, maar dat de emotie hoop de doorslaggevende moet zijn voor ons handelen. Anders moet je er mee stoppen. Bestaande procedures en werkwijzen zijn in de praktijk een argument om vertrouwen niet uit jezelf te halen, maar uit het verleden van het collectief. Wij pleiten ervoor om die reflex te doorbreken. Hoop overwint het van de angst als iemand voldoende (zelf)vertrouwen voelt. Dé uitdaging voor duurzame effectiviteit van mensen in organisaties.

Organiseer tijdelijk

Het probleem is dus dat het voor een mens met al zijn leergierigheid, creativiteit, intuïtie en ambitie erg veel gevraagd is om groter te zijn dan zijn biologisch ingegeven sociale angst. Wij zijn dus van mening dat een oplossing niet alleen gezocht moet worden in het sterker maken van de mens, maar ook in het afzwakken van de kracht van het systeem. En dit kan goed gedaan worden door dingen tijdelijk te organiseren. Door met elkaar een concreet einddoel te formuleren is er namelijk geen voedingsbodem voor onzekerheid over het waarom en komen de systemen niet buiten discussie te staan. Mensen bepalen dan steeds zelf mede richting, en kunnen, al is het maar voor een deel, zelf aan de knoppen zitten.

Toegevoegde waarde

Door tijdelijk te organiseren zorg je dus dat organisaties weer een middel worden om een doel te halen en niet andersom. In essentie is dan dus ieder individu in elke samenwerkingsconstellatie bezig met het toevoegen van waarde. En ieder individu is ook continu bezig met de vraag: op welke wijze voeg ik morgen waarde toe? Een cruciale vraag die in onze ervaring te weinig wordt gesteld.

Laten we vertrouwen op ons menselijk kapitaal. Nu is het aan ons om organisatiemodellen en leiders die uitgaan van hoop en vertrouwen naar voren te schuiven. Een organisaties die zelf verkiest tijdelijk te zijn, is daar het meest uitgesproken voorbeeld van. Met een leider die ervoor zorgt dat hij straks niet meer nodig is. Durf het eeuwige voor het tijdelijke te verruilen en hoop maximaal te laten floreren in jouw organisatie.  

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Leiderschap Management

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties