23
aug

De 7 steunpilaren van geloofwaardigheid

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3010
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wanneer mensen niet geloven in de boodschapper zullen ze ook niet geloven in de boodschap. Mensen moeten de leider geloven voordat ze bereid zijn hem of haar te volgen. Geloofwaardigheid is een meer dan cruciale leiderschapskwaliteit. Wat zijn cruciale factoren die bepalen of iemand geloofwaardig is of niet?

Geloofwaardigheid onderuit gehaald?

In de praktijk zie ik dat onbewust en onbedoeld veel leiders hun geloofwaardigheid nog wel eens ondermijnen. Als we dan nader inzoomen op het begrip geloofwaardigheid, dan zie je dat geloofwaardigheid berust op meerdere steunpilaren. Op basis van een theoretische verkenning, ervaringen uit de praktijk en eigen onderzoek kom ik op 7 bepalende steunpilaren.

Deze steunpilaren houden als het ware je geloofwaardigheid overeind. Wanneer je door inconsistent gedrag één of meerdere steunpilaren verzwakt zal dat je geloofwaardigheid onderuit halen.

De 7 steunpilaren zijn:

  1. visie
  2. vermogen tot verbinden
  3. vakmanschap
  4. impulsvermogen
  5. integriteit
  6. reflectie
  7. resultaat

Van deze 7 ligt bij de eerste 3 (visie, vermogen tot verbinding en vakmanschap) de nadruk aan de voorkant van je handelen. De nadruk van impulsvermogen en integriteit ligt vooral tijdens het handelen en de nadruk  bij resultaten en reflectie ligt vooral aan de achterkant van het handelen.

Samengevat dus G (Geloofwaardigheid) = V3  (Visie, Verbinding, Vakmanschap) + I2 (Impulsvermogen, integriteit) + R2 (Reflectie, Resultaat).

In schema ziet dat er als volgt uit:

7pilaren

Figuur 1: De 7 steunpilaren van geloofwaardigheid

Een uitgangspositie creëren

Voorafgaand aan je handelen creëer je voor jezelf een uitgangspositie als het gaat om geloofwaardigheid. Belangrijke steunpilaren voor deze uitgangspositie zijn:

  1. Heb je een aansprekende en inspirerende visie? Geeft die visie mensen vertrouwen en het idee dat de visie een antwoord biedt op de vraagtukken waar de organisatie voor staat?
  2. Beschik je over een set aan kwalificaties (vakmanschap) die nodig zijn voor de taak waar je voor staat (kennis, vaardigheden, trackrecord, etc.)?
  3. Heb je het vermogen om verbinding te maken met de groep die jou zou moeten volgen?

Deze 3 steunpilaren zijn de eerste 3 waarop mensen zich een oordeel vormen over je geloofwaardigheid. Het oordeel wordt vervolgens aangevuld op basis van je reputatie op de andere steunpilaren en gecompleteerd met eventuele erfenisbelasting.

Vervolgens ga je aan de slag in je opdracht, rol of functie. Je neemt de 3 eerste steunpilaren dan mee en vervolgens beoordelen mensen je op je handelen. Meest relevante steunpilaren worden dan:

  1. Beschik je over voldoende daadkracht (impulsvermogen)? Toon je moed als het moeilijk wordt en neem je de nodige besluiten, maak je tempo als het nodig is, etc.
  2. Laat je zien te beschikken over voldoende integriteit? Vertoon je eerzaam en eerlijk gedrag?

Wanneer je vervolgens een tijd bezig bent, wordt het ook belangrijk of je:

  1. aantoonbare en aansprekende resultaten boekt en dus bewijst, dat je inderdaad de leider bent die een antwoord geeft op de vragen en uitdagingen van de organisatie;
  2. of je ook je kwetsbare kant laat zien en toont over (zelf)reflectief vermogen te bezitten. Durf je het ook aan om te onderkennen waar je mis zat en waar je van geleerd hebt.

Dienen vanuit een groter belang

Als voorbeeld van geloofwaardig leiderschap herken ik een directeur van een grote industriële onderneming. Een man die ontzettend slim is, daadkrachtig, visie heeft en deze visie ook goed weet over te dragen. Maar altijd vanuit nederigheid en dienen van het grotere belang. Een in mijn ogen vrijwel unieke combinatie. Ik heb nooit het gevoel gehad bij hem dat hij een verborgen agenda had of iets deed vanuit eigen belang, maar altijd vanuit wat het beste was voor de zaak en de mensen op de lange termijn. De voorzitter van de Raad van Bestuur heeft hem ooit gekscherend ‘de ijzeren vuist in de fluwelen handschoen’ genoemd. Deze combinatie van grootse ambities en nederigheid maakte hem een geloofwaardig leider, omdat hij door zowel zijn capaciteiten en visie als zijn integriteit en verbindende vaardigheden, mensen mee wist te krijgen. In de tijd dat hij directeur was, zijn er veel mooie resultaten geboekt en grote veranderingen in gang gezet, waaronder de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie. En zelfs nu, jaren na zijn vertrek, wordt hij nog regelmatig door medewerkers genoemd als voorbeeld van een goed leider.

Alle steunpilaren doen ertoe

Elk van deze steunpilaren is essentieel voor geloofwaardigheid. Niet alleen voor formele leiders in grote organisaties, maar in iedere situatie. Zo kun je bijvoorbeeld een hele integere en capabele directeur hebben, maar haar nooit je haar laten knippen, omdat zij het vakmanschap voor die taak niet bezit. Als kapster is ze dus niet geloofwaardig. Of juist een hele capabele manager hebben die goede resultaten behaalt, maar hem toch niet om advies vragen over of je die nieuwe rol in het project wel bij je past, omdat je het gevoel hebt dat hij niet integer is.

Er kan verschil zijn in de mate waarin een leider aan elk van de 7 steunpilaren voldoet. Voor veel mensen is het ook niet duidelijk dat alle 7 steunpilaren onderdeel zijn van een groter geheel: geloofwaardigheid. Het helpt om je ervan bewust te zijn dat geloofwaardigheid uit deze 7 steunpilaren bestaat, zodat je je kunt richten op de kern waar er voor jou wellicht nog verbetering mogelijk is. Door aandacht te besteden aan deze 7 steunpilaren vergroot je je geloofwaardigheid.

De geloofwaardigheidsbalans

Geloofwaardigheid wordt in de tijd opgebouwd of afgebroken, net als reputatie of vertrouwen. Geloofwaardigheid groeit in de relatie tussen leiders en medewerkers als leiders maar visie, vermogen tot verbinden, vakmanschap, impulsvermogen, integriteit, reflectie (ver)tonen wat tot resultaten leidt.

De 7 steunpilaren van geloofwaardigheid vormen samen een optelsom. Als leider kun je ‘scoren’ op elk van de steunpilaren en de optelsom van de 7 scores bepaalt of je in de plus of in de min staat als het op geloofwaardigheid aankomt. Dit in analogie naar het model van de Emotional Bank Account van Stephen Covey uit ‘The seven habits of highly effective people’.

Hoe werkt de geloofwaardigheidsbalans?

Als je als leider ergens nieuw binnenkomt open je een geloofwaardigheids-balans bij iedere individuele volger. Een openingssaldo. Dit openingssaldo kan positief (+), negatief (-) of neutraal zijn (0). Dit is afhankelijk van de eerste indruk die je maakt bij de mensen. Dat kan van persoon tot persoon verschillen, want ieder heeft zijn eigen voorkeuren, waarden en afwegingen.

Je start geloofwaardigheid is de optelsom van al die individuele saldo’s.

Iets wat voor de bepaling van je openingssaldo nog van belang is, maar waar je zelf niet zoveel aan kunt doen, is de al eerder genoemde erfbelasting (het effect dat je voorganger heeft op de geloofwaardigheid die jou aan het begin wordt toebedacht).

Vervolgens ga je aan het werk en kun je stortingen en onttrekkingen doen op de Geloofwaardigheidsbalansen die je hebt lopen bij de verschillende volgers. Gedrag dat bijdraagt aan één of meerdere ingrediënten van je geloofwaardigheidsbalans leiden tot stortingen en dus een versterking van de geloofwaardigheid. Gedrag dat afbreuk doet aan één of meerdere steunpilaren, leidt tot een onttrekking aan je geloofwaardigheidsbalans en een ondermijning van je eigen geloofwaardigheid.

Wanneer je je geloofwaardigheid wilt verbeteren, is het goed om de volgende punten in gedachten te houden:

  • Opnames werken sterker door dan stortingen. Ze hebben een grotere impact en een langduriger effect. Ben Tiggelaar hanteert hierbij de vuistregel dat je tenminste 4 stortingen moet doen om 1 opname te compenseren (in familiekring zou dat zelfs 5 tegen 1 zijn).
  • Een storting is pas een storting als dat door de ander zo wordt gevoeld. Neem jezelf ook hier niet te veel als referentiepunt. Je kunt als leider denken dat je een medewerker regelmatig complimenten hebt gegeven voor de geleverde prestaties, maar als in een functioneringsgesprek blijkt dat deze medewerker de complimenten helemaal niet zo heeft geregistreerd, dan zijn het geen stortingen. Een storting is dus geen absoluut gegeven. Een check doen bij de ander is dus geen overbodige zaak.
  • Blijf bij stortingen authentiek en zorg dat het geen kunstje wordt. Daar prikken mensen namelijk makkelijk doorheen, en dan verliest het alle kracht. Bedenk dat in communicatie het merendeel van je boodschap zit in tonaliteit en non-verbale communicatie. Je kunt dus wel iets zeggen, maar als je heel iets anders voelt zendt je lichaam deze informatie ook mee en een ander pikt dat op.

Inzicht in de Geloofwaardigheidsbalans biedt belangrijke informatie in de interactie met anderen. Of je een positief of negatief saldo bij de ander hebt, is vooral een kwestie van fingerspitzengefühl. Is er sprake van een negatief saldo, dan zal het heel moeilijk zijn om met deze persoon een goed gesprek over een gevoelig onderwerp te hebben. Hij zal in dat geval weinig ontvankelijk zijn voor je opmerkingen, feedback of suggesties. Het is dan raadzamer om in alle rust aan een betere relatie te werken, door een aantal welgemeende stortingen te doen. In dit soort situaties zijn snelle oplossingen een illusie. Als je rood staat in de relatie met een ander, is het vrijwel onmogelijk om met één storting meteen weer op een positief saldo te komen. Het is een proces dat je niet kunt versnellen, want dat is geforceerd en dus ongeloofwaardig. Je maakt dan eerder iets kapot dan dat je de relatie verbetert. Heb dus geduld.

Geloofwaardigheid is kwetsbaar

Het is dus niet zo dat je geloofwaardigheid als eigenschap wel of niet hebt. Het is geen statisch gegeven wat de ene persoon wel bezit en de ander niet. Geloofwaardigheid is iets wat je kunt creëren en waar je zelf invloed op hebt. Het is iets dat groeit gedurende de relatie of – als je er onachtzaam mee omgaat – afneemt. En als je geloofwaardigheid eenmaal is aangetast, is het heel lastig dit weer op te bouwen. Als iemand eenmaal is betrapt op ongeloofwaardigheid, leidt tot dit achterdocht. En achterdocht werkt zelfbevestigend. Als je ooit een partner of vriend hebt betrapt op een leugen, weet je dat het tijd kost om hem of haar weer écht te geloven. Waar je bij iemand die je volledig vertrouwt iets al snel voor waar aan neemt, is dit na een vertrouwensbreuk veel lastiger. Dit werkt zo in allerlei soorten relaties, ook zakelijk, bijvoorbeeld in de relatie tussen een manager en zijn medewerkers. Het is mogelijk om geloofwaardigheid te herstellen, maar elke keer als zich een vertrouwensbreuk voordoet, duurt de herstelperiode langer.

Waardeer dit blogbericht:

Ik ben een ervaren organisatie-adviseur, die al ruim 20 jaar actief is in het (semi-) publieke domein. In het bijzonder richt ik me op de vraag hoe de gewenste verandering ook echt gerealiseerd te krijgen. Uiteraard vergt dit een analyse die uitmondt in een inhoudelijk advies over de optimale oplossingsrichting, maar de verandering wordt niet gerealiseerd door middel van een papieren rapport. Kunst is de verandering van het papier af te krijgen en te laten neerdalen in hoofden en harten van mensen. Met name op dit laatste gebied richt ik me. Met een uitgebreide kennis en ervaring op gebied van o.a. organisatiekunde, veranderkunde, lean en spiral dynamics heb ik een breed scala aan methoden en technieen in huis, die ik op maat van de situatie kan inzetten. Onlangs is mijn boek ´Je ziet het niet vanzelf' verschenen waarin ik op beeldende wijze 9 blinde vlekken bij verandertrajecten beschrijf.

Reacties