07
sept

10 inconsistenties waarmee je je geloofwaardigheid ondermijnt

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1329
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Een leider bestaat bij de gratie van zijn of haar volgers. Wat bepaalt of mensen bereid zijn iemand als leider te volgen? Wat is de meest cruciale factor die volgbereidheid van mensen vergroot of verkleint?

Naar mijn overtuiging is dat geloofwaardigheid. Bij geloofwaardigheid draait het om consistentie tussen woorden en daden. Oftewel doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Je bent geloofwaardig als jouw mensen jou ook echt zien doen wat je hebt beloofd of toegezegd. Anderen kunnen immers niet in jouw hoofd kijken en beoordelen jou op je daden, niet op je intenties.  Nu denken we vaak dat we wel consistent zijn, maar de praktijk wijst uit, dat leiders, veelal onbewust en onbedoeld, inconsistent gedrag laten zien.

Verlies van volgbereidheid

Hierdoor ondermijnen ze hun geloofwaardigheid en daarmee uiteindelijk ook de ‘volgbereidheid’ van degenen waar ze leiding aan geven. Dit uit zich op 2 manieren:

  1. Je zegt iets te (gaan) doen, maar je doet iets anders.

  2. Je doet dingen niet of anders, die anderen wel van jou verwachten zonder dat dit ooit uitgesproken is.

Bij de eerste variant kun je denken aan het doen van loze beloftes. Je zegt iets te regelen en door wat voor redenen dan ook doe je dit niet. Hoe klein en onbenullig deze loze beloftes ook zijn, bij elkaar opgeteld, kan dit op den duur leiden tot een behoorlijke afbreuk van je geloofwaardigheid.

Bij de tweede gaat het over impliciete verwachtingen in de relatie tussen de leider en de volger. Als jij bijvoorbeeld als volger je zorgen uit over een bepaalde veranderingen en je leidinggevende wuift dit weg als onzin – hoe inhoudelijk terecht ook! – doet dit afbreuk aan de geloofwaardigheid van de leider. Dit omdat de volger zich niet erkent voelt en niet voelt dat de leider ook in zijn belang handelt.

In mijn dagelijkse praktijk heb ik 10 verschillende inconsistenties geïdentificeerd die leiden tot ondermijning van de geloofwaardigheid van een leider. Deze zijn in onderstaande tabel weergegeven.

 Dingen zeggen maar niet/anders  doen

 Dingen niet doen die wel van je verwacht worden

  1. Het creëren van schijnurgentie

  2. Loze beloftes 

  3. Niet realistische doelstellingen

  4. Schijndemocratie

  5. Schijntransparantie

  6. Semantiek

  7. Ruimte geven is niet je handen er van af trekken

  8. Het mag er niet zijn

  9. Gebrek aan reciprociteit

  10. Besluiteloosheid

 

Dingen zeggen maar niet/anders doen

1. Het creëren van schijnurgentie

Om druk op de ketel te krijgen en te houden, of om de gestelde ambitie binnen afzienbare termijn gerealiseerd te krijgen, worden regelmatig deadlines gesteld waarbij wordt afgekondigd dat hel en verdoemenis over de organisatie zal komen wanneer niet aan de gestelde deadlines wordt voldaan.

Natuurlijk kan het zo zijn dat een verandering cruciaal is voor een organisatie, omdat deze anders failliet gaat of niet meer opereert binnen een wettelijk kader of anderszins. Vaak loopt echter de deadline af en blijkt ook als de verandering (nog) niet (volledig) is gerealiseerd het na 1 januari gewoon weer 2 januari te worden, zonder dat de wereld is vergaan.  Het is jammer, dat het veranderdoel niet is gerealiseerd, maar het is kennelijk ook geen halszaak gebleken.

Dit ondermijnt de geloofwaardigheid van een manager en zijn of haar veranderdoel natuurlijk geweldig. Weeg dus de urgentie goed en roep dan ook pas dat het 5 voor 12 is, als het ook echt zo is.

2. Loze beloftes

Ook loze beloftes leiden tot afbrokkeling van het vertrouwen en dus een verlies aan geloofwaardigheid. Een bekend voorbeeld is de parkeerflap. Iedereen kent de bijeenkomsten waar diverse onderwerpen worden behandeld, maar waarbij altijd onderwerpen opduiken die wel raken aan, maar niet passen binnen, de context van de agenda of die qua timing niet uitkomen.

Deze onderwerpen worden vaak verwezen naar de parkeerflap onder het motto: daar komen we later op terug. Het is dan wel zaak om er later ook daadwerkelijk op terug te komen. Doe je dat niet, dan onthouden mensen dat en vroeg of laat krijg je daar toch last mee.

Wees dus alert op welke beloftes je doet. Veelal zal het zo zijn dat je er gewoonweg niet meer aan denkt, dat je iets beloofd hebt en zal het liggen aan slordigheid. Op het moment dat je er dan weer mee wordt geconfronteerd kun je het dan wel repareren, maar de schade is dan al aangericht.

3. Niet realistische doelstellingen

Het begint allemaal met ambitie. In het formuleren van de ambitie is het daarbij zaak om een goede balans te vinden tussen de uitdaging groot genoeg laten zijn, dat het benodigde verschil wel gemaakt kan worden of het juiste tempo gemaakt wordt, en de uitdaging niet te groot te laten zijn waardoor het bij voorbaat onhaalbaar is.

Willen mensen mee kunnen gaan in een beweging of verandering, dan moeten ze erin kunnen geloven. Als ze dat niet doen, kan dat aanleiding geven voor cynisme. Niets is zo erg voor de geloofwaardigheid van een persoon of een verandertraject, als dat de cynici gelijk krijgen. Zorg dus voor doelstellingen en planningen die uitdagend, maar wel haalbaar kunnen zijn, zodanig dat het geloofwaardig wordt voor de medewerkers die in die verandering mee moeten.

4. Schijn-democratie

Het is intussen breed bekend dat draagvlak een belangrijke steunpilaar is bij het realiseren van je veranderambitie. In veel verandertrajecten wordt dan ook oprecht gezocht naar methoden om de medewerkers een stem te geven en ze te laten mee-ontwerpen. Aan dit mee-ontwerpen is echter een aantal voorwaarden verbonden.

Bedenk goed op welke aspecten de inbreng van medewerkers noodzakelijk, dan wel gewenst, is en op welke aspecten niet. Als er onderwerpen zijn die echt top-down ontworpen moeten worden, wek dan ook niet de indruk, dat er ruimte is om mee te praten of stel van tevoren duidelijke kaders waarbinnen er nog wel ruimte is. Mensen kunnen dan niet teleurgesteld worden, omdat er verkeerde verwachtingen gewekt zijn.

Bedenk goed op welke aspecten de inbreng van medewerkers noodzakelijk is en op welke aspecten niet Deel op twitter

5. Schijntransparantie

Kennis is macht en dat maakt dat het soms heel moeilijk is om alles wat je weet ook te delen. Liefst hou je toch wat achter om nog enige controle over de situatie te houden en nog een kleine voorsprong te hebben op de rest.  Of je wil de ander in bescherming nemen en daarom (nog) niet alles vertellen wat er te weten valt. Of je wil niet incompetent bevonden worden en je vindt het daardoor moeilijk om ook te vertellen wat je allemaal nog niet weet, wat je onzeker maakt of waar je bang voor bent.

Wees echter alert op wat je wel en niet vertelt. Zeker als je pretendeert open, eerlijk en transparant te zijn. Op het moment dat blijkt dat je dingen hebt achtergehouden, levert ook dat een beschadiging van het vertrouwen op.

6. Semantiek

We bewegen ons in een talige omgeving. Hierbij bestaat het risico dat we op momenten denken dat we naar elkaar toe aan het praten zijn, terwijl achteraf blijkt dat we toch van elkaar af gaan in onze handelingen. Deels komt dat doordat we elkaar niet of anders begrijpen of omdat we slecht naar elkaar luisteren.

Wat echter ook wel gebeurt, is dat dit onbegrip niet zozeer een ongelukje is, maar meer een vlucht. Je wil het graag eens worden, maar er lijken toch een of meerdere punten te zijn waarop je echt van mening verschilt. In het streven om er toch uit te komen, wordt er gezocht naar een formulering op basis waarvan men het wel eens is.

De echte problemen worden door deze aanpak vooruit geschoven. Vroeg of laat kan het probleem toch weer de kop opsteken en dan zal de ander zich niet gehoord of bekocht voelen met bijbehorende schade voor betrokkenheid en vertrouwen.

7. Ruimte geven is níet je handen er vanaf trekken

Veel leidinggevenden hebben intussen wel begrepen dat het goed is om een zekere ruimte te geven aan de werkvloer om specifieke invulling te geven aan een verandertraject. Waar het nog vaak zoeken naar is, is de maatvoering. In de praktijk kom ik vaak tegen dat bottom up in de praktijk betekent dat leidinggevenden na besluitvorming hun aandacht ook gaan richten op andere zaken en de verandering volledig uit handen geven. Soms gebeurt dit met de beste bedoelingen, maar in andere gevallen is het ook wel makkelijk. Punt is dat wanneer je je handen er teveel vanaf trekt, medewerkers zich niet gesteund voelen en ze ook niet meer weten of de verandering nog belangrijk is. Medewerkers voelen zich dan aan hun lot overgelaten, met alle negatieve gevolgen voor de beoogde verandering en het vertrouwen in de leiding.

Dingen niet doen die wel van je verwacht worden

8. ‘Het’ mag er niet zijn

Hoe noodzakelijk een verandering ook mag zijn en hoe goed je deze ook voorbereidt, je kan het nooit iedereen naar de zin maken. Er zullen dus altijd mensen zijn die geen trek hebben in, of zich grote zorgen maken over, de voorgestelde richting of de gekozen aanpak.

Probeer dat niet te bestrijden! Te vaak heb ik een reflex gezien van leidinggevenden die niet alleen willen dat iedereen meegaat in de verandering, maar dat ook nog leuk moeten vinden.

Dat zijn echter 2 zaken die je prima kunt scheiden en ik adviseer dat ook te doen. Ontkoppel dus doel en aanpak van de verandering van het gevoel dat dat bij medewerkers oproept.

Dat eerste is iets waar je wel degelijk verantwoordelijk voor bent. Het tweede kun je wel naar streven, maar is uiteindelijk de verantwoordelijkheid en ook het recht van die ander.

9. Gebrek aan reciprociteit

Het is breed bekend, dat goed voorbeeldgedrag één van de belangrijkste instrumenten is die een leidinggevende in kan zetten om gedrag van medewerkers positief te beïnvloeden.

Vanuit de werkvloer wordt ook gekeken naar het gedrag van de leiding. Wees als leidinggevende dan ook erg behoedzaam om voor jezelf geen andere spelregels of maatstaven te hanteren dan voor je medewerkers. Wat voor de vloer geldt, moet ook voor jezelf gelden. Doe je dat niet, dan verlies je geloofwaardigheid en zullen mensen ook geen bereidheid hebben om je te volgen.

Wil je bijvoorbeeld dat medewerkers in het kader van het nieuwe werken flexibel gaan werken, doe dan ook zelf mee en ga niet in een eigen kantoor zitten met een vaste werkplek en vergadercapaciteit.

10. Besluiteloosheid

Soms weet je als manager heus wel dat je bepaalde besluiten moet nemen, dan wel bepaalde interventies zou moeten doen. Er is echter ook altijd wel een aantal motiverende redenen om dit niet te doen: het komt niet uit, je hebt er belang bij iemand de hand boven het hoofd te houden, de timing klopt niet, je durft het niet, etc., etc. In plaats van te handelen kies je er daarom voor om weg te kijken of je kop in het zand te steken. Vergis je echter niet. Dit gedrag wordt gezien door je omgeving en ondermijnt op langere termijn je positie (zelfs als men het begrijpt).

Beeld: Adrián Tormo // Unsplash

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Cultuur Leiderschap

Ik ben een ervaren organisatie-adviseur, die al ruim 20 jaar actief is in het (semi-) publieke domein. In het bijzonder richt ik me op de vraag hoe de gewenste verandering ook echt gerealiseerd te krijgen. Uiteraard vergt dit een analyse die uitmondt in een inhoudelijk advies over de optimale oplossingsrichting, maar de verandering wordt niet gerealiseerd door middel van een papieren rapport. Kunst is de verandering van het papier af te krijgen en te laten neerdalen in hoofden en harten van mensen. Met name op dit laatste gebied richt ik me. Met een uitgebreide kennis en ervaring op gebied van o.a. organisatiekunde, veranderkunde, lean en spiral dynamics heb ik een breed scala aan methoden en technieen in huis, die ik op maat van de situatie kan inzetten. Onlangs is mijn boek ´Je ziet het niet vanzelf' verschenen waarin ik op beeldende wijze 9 blinde vlekken bij verandertrajecten beschrijf.

Reacties