23
nov

Verbeter niet de professional maar de prestaties van de organisatie

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2776
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In de praktijk blijkt dat veel managers, adviseurs (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Het gevolg: organisaties blijven hangen in de performanceparadox.

Opleiden tegen beter weten in?

De opleidingsreflex (Arets & Heijnen, 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:

  • Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
  • Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.
  • Ook de meeste professionals werken via hetzelfde mechanisme. Maar dan gaat het over hun loopbaan en/of eigen functioneren. Denk aan het principe van de diplomajacht.

Managers benoemen de oplossing in plaats van het performanceprobleem

De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee voorbeelden:

‘Ik heb een pesticideprobleem.’ Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.

‘Ik heb een waterprobleem.’ Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.

Het ‘andersom denken’ wordt door veel managers (begrijpelijk) toegepast. Trainingen inzetten, terwijl de oorzaak van het performanceprobleem in ruim tachtig tot negentig procent van de situaties niet een tekort aan competenties of kennis is.

Negatieve gevolgen van de performanceparadox

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager of adviseur, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden wordt benadeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

  • kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten, enzovoort);
  • scepsis over de effectiviteit van de manager of adviseur (‘Wie heeft dit bedacht?’);
  • frustraties bij de manager en de trainer;
  • cynisme op de werkvloer over trainingen;
  • verhoogde weerstand tegen veranderingen;
  • een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.

Draag zorg voor een paradigmashift: van trainings- naar performancegericht denken

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen. Veel managers, adviseurs en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinterventies leiden doorgaans wel tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

Wil je performancegericht denken, kijk dan eens naar wat geleerd wordt door te werken. Hierover meer in mijn volgende post.

Waardeer dit blogbericht:
0

Mensen zien mij als een eigenwijze kenniswerker met een niet te stillen honger voor (online) kennis, die voortdurend bezig is met oplossingen om professionals slimmer te laten werken en leren. Kennisproductie- en deling lopen als een rode draad door mijn werk. Met drie gezichtsbepalende boeken over leren in organisaties in het afgelopen decennium: 



  • 70:20:10 naar 100% Performance (2015) samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen

  • Kostbaar misverstand (2008); van training naar business improvement met Vivian Heijnen

  • Liever (g)een training (2006) met Boudewijn Overduin


Al jaren ben ik actief in (inter)nationale netwerken om op die manier de innovatie en kennisvoorsprong over leren in organisaties verder uit te bouwen. Daarom functioneer ik ook op het snijvlak van wetenschap, praktijk, innovatie en publicaties. Niet geheel toevallig is dat ook de wereld van Tulser en het internationale 70:20:10 Institute (opgericht met Charles Jennings en Vivian Heijnen).


 linkedin hover 32twitter hover 32facebook hover 32