08
dec

Verbeter de performance van de organisatie door te beginnen bij hrd

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2862
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Hrd zit in de hoek waar de klappen vallen. Leren in organisaties heeft in de iedere economische crisis voor te veel (top)managers geen prioriteit met te vaak dalende budgetten als gevolg. Voor een belangrijk deel worden de problemen bij hrd veroorzaakt door het niet kunnen aantonen van meetbare toegevoegde waarde. hrd zal dus van deze situatie moeten leren. En welk organisatieonderdeel zou nu beter in staat moeten zijn om te leren dan hrd? Inderdaad: noblesse oblige.

Trainingen leveren onvoldoende resultaat op, wat nu?

De vraaguitval naar trainingen is de afgelopen jaren spectaculair te noemen. De oorzaken zijn divers, maar de hamvraag blijft: waarom wordt er zo weinig in training geïnvesteerd? De verklaring van dit verschijnsel is de kloof tussen hrd en de bedrijfsactiviteiten. En daar heeft hrd de afgelopen decennia aan bijgedragen door de volgende ontwikkelingen:

  • De gemiddelde hr-professional lijkt in zichzelf gekeerd te functioneren met onvoldoende verbinding met het management en de bedrijfsactiviteiten (Coulson-Thomas, 1999).
  • Door de bank genomen zit de hr-professional niet aan tafel bij het (top)management. Dit is een van de redenen waarom verticale integratie van training en opleiding zeldzaam is. Hiermee wordt bedoeld dat bij strategische en operationele veranderingen training en opleiding integraal onderdeel uitmaken van de implementatie.
  • De hr-professional spreekt de taal van het management onvoldoende (Robinson, 2008).
  • Training is verworden tot een op zichzelf staande activiteit met onvoldoende horizontale integratie. Het leren is dus onvoldoende geïntegreerd in het arbeidsproces (Rosset, Sheldon, 2001).
  • Formeel en informeel leren worden onterecht van elkaar gescheiden, (Cross, 2008).
  • Een groot probleem is dat de toegevoegde waarde van trainingen niet goed meetbaar is. (Phillips, 2007; Brinkerhof, 2008 e.a.).

Kortom: de wereld van training ziet zich gesteld voor enkele uitdagingen. Het vinden van aansluiting bij de bedrijfsactiviteiten is daarbij erg belangrijk. Onvoldoende aansluiting bij de bedrijfsactiviteiten is een kostbaar misverstand dat zorgt voor een te grote afstand tussen training en organisaties. En dat kan beide partijen duur komen te staan.

Waarom training juist niet altijd de meest effectieve manier is om de prestaties van organisaties te verbeteren

Managers zijn doorgaans overtuigd van de noodzaak om de prestaties van de organisatie continu te verbeteren. De wat-vraag (‘Wat zijn de gewenste organisatieresultaten?’) is hiermee beantwoord. De hoe-vraag wordt vaak beantwoord met training om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Willmore (2004) verwoordt het als volgt: ‘Uit veel en verschillend onderzoek blijkt dat training niet de oplossing is voor de meeste verschillen tussen de huidige en de gewenste performance, omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatieproblemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatieproblemen in organisaties.’

‘So, let’s summarize,’ I say. ‘You’ve chosen people who don’t want to do the job and who haven’t demonstrated any prior aptitude for the job, and you are rewarding them for things other than doing the job?


Thanks, but I’ll pass on the wonderful privilege
of training them!’

David Maister

Denk vanuit de oorzaak naar een oplossing en niet andersom

Human Performance Improvement (HPI) is een alternatief voor managers en hrm-professionals die prestaties van mens en organisatie willen verbeteren (Stolovitch & Keeps, 1997). Daarvoor is het wel nodig om andersom te leren denken. Niet vanuit oplossingen, zoals trainingen, werkconferenties, coaching en dergelijke, maar met de gewenste organisatieresultaten als uitgangspunt (Sanders, 2002).

Een handzame definitie van HPI is die van James Pershing (2006): ‘Human Performance Technologie is de studie en ethische praktijk van het verbeteren van productiviteit in organisaties door het ontwerpen en ontwikkelen van effectieve interventies die resultaatgeoriënteerd, veelomvattend en systemisch zijn.’

Hoe boek je met HPI organisatieresultaten?

In de kern is HPI resultaatgericht, want de gemeenschappelijke noemer in de definities ten aanzien van resultaatgerichtheid kan als volgt worden geformuleerd: continue prestatieverbetering, met als einddoel het realiseren van het organisatieresultaat.

Hierbij staat continu symbool voor de interactie tussen de organisatie en de snel veranderende omgeving, ofwel: hoe effectief past de organisatie zich aan de (markt)omgeving aan om een actueel en relevant producten- of dienstenpakket te (blijven) leveren? Het vermogen om zich aan te passen aan nieuwe of gewijzigde marktomstandigheden vormt de natuurlijke voedingsbodem voor organisaties om continu de performance te verbeteren.

Organisatieresultaten boeken door consequent het prestatieprobleem te verbinden aan de gewenste organisatieresultaten en op basis van de oorzaakanalyse oplossingen te ontwerpen, dat is in de kern HPI. HPI heeft een rijk instrumentarium, met een methodiek en tools, waarmee het mogelijk is te komen tot meetbare organisatieresultaten.

Werk met een business case

De druk om meetbaar te presteren neemt bij het management en hr-professionals toe. Dit verklaart mede de belangstelling voor HPI. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om te werken op basis van een business case:

  • Een gekwantificeerd verschil tussen huidige en gewenste prestatie wordt vastgesteld op basis van een kans of probleem met duidelijke invloed op de organisatieresultaten.
  • Men maakt inzichtelijk wat het kost als er niets wordt gedaan. Hiertegenover worden de te verwachten opbrengsten van de interventie geplaatst en op basis van het verschil kan worden bepaald of de ontworpen oplossingen voldoende rendement opleveren: wel of geen ROI.

Wil jij de organisatie verbeteren? Begin bij de leerfunctie.

Voor HRD-professionals is het een vanzelfsprekende zaak organisaties te adviseren leerinterventies in te zetten. Te vaak wordt dan niet vooraf de oorzaak van het prestatieprobleem gekwantificeerd in kaart gebracht. Met als gevolg dat het te vaak niet mogelijk is met leerinterventies te komen tot meetbare toegevoegde waarde.

Dat organisaties adviseren leren in te zetten om te verbeteren is logisch. Maar dan mag toch ook van hrd zelf ook lerend vermogen worden verwacht. Hrd kan zichzelf weer op de kaart zetten door HPI toe te (leren) passen. Het cynische is wel dat veel hrd’ers letterlijk een kennistekort hebben om HPI te kunnen toepassen, zodat hier een (eigentijdse) leerinterventies nodig kunnen zijn.
Met HPI zit hrd weer aan de managementtafel, omdat meetbaar wordt bijgedragen aan de gewenste organisatieresultaten. Niet zo moeilijk in een kenniseconomie, waarin juist hrd een relevante functie moet kunnen invullen. Maar dan geldt dat wij wel moeten willen veranderen. Moeten willen leren van de afgelopen jaren. De gouden eeuw van training is voorbij. Daarom geldt voor hrd: verbeter de organisatie en begin bij de leerfunctie.

Waardeer dit blogbericht:
0

Mensen zien mij als een eigenwijze kenniswerker met een niet te stillen honger voor (online) kennis, die voortdurend bezig is met oplossingen om professionals slimmer te laten werken en leren. Kennisproductie- en deling lopen als een rode draad door mijn werk. Met drie gezichtsbepalende boeken over leren in organisaties in het afgelopen decennium: 



  • 70:20:10 naar 100% Performance (2015) samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen

  • Kostbaar misverstand (2008); van training naar business improvement met Vivian Heijnen

  • Liever (g)een training (2006) met Boudewijn Overduin


Al jaren ben ik actief in (inter)nationale netwerken om op die manier de innovatie en kennisvoorsprong over leren in organisaties verder uit te bouwen. Daarom functioneer ik ook op het snijvlak van wetenschap, praktijk, innovatie en publicaties. Niet geheel toevallig is dat ook de wereld van Tulser en het internationale 70:20:10 Institute (opgericht met Charles Jennings en Vivian Heijnen).


 linkedin hover 32twitter hover 32facebook hover 32