29
aug

Van resource naar asset: HR en de kracht van mensen

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2699
  • 2 reacties
  • Afdrukken

Heb je wel eens nagedacht over de term HR, Human Resource. Wat zegt dat nou eigenlijk. Probeer eens van een afstand te kijken naar dit begrip. Ik zie een magazijn voor me met boormachines, olievaten, generatoren en mensen…resources dus. Bronnen waar we uit kunnen putten. Wanneer deze op zijn, vervangen we ze of vullen we ze aan. De resources moeten wel aan bepaalde specificaties voldoen want anders passen ze niet in het proces.

Wanneer je vanuit dit perspectief naar de resource “mens” kijkt ga je vanzelf ook praten over functieprofielen, salarishuizen, cao’s, schalen, omdat de kwaliteit van de resource iets zegt over de kosten. (lees beloning). Maar het heeft natuurlijk niets met mensen te maken, maar alles met de kwaliteit en beheersbaarheid van de resource. Anders gezegd het gaat om de inpasbaarheid in het proces.

Mensen als onderdeel proces

Zelf vind ik het dan ook altijd verwonderlijk wanneer organisaties die mensen echt als resources behandelen roepen ‘dat het ze om mensen gaat, dat mensen het verschil maken’. Op zich is de uitspraak in essentie natuurlijk waar, maar is mijn inziens niet mogelijk om de kwaliteit van mensen maximaal te benutten wanneer ze onderdeel uitmaken van een proces. Daar gaat het mis.

Deeltaken

We hebben honderdvijftig jaar geleden bedacht (eigenlijk de heer Taylor) dat het opbreken van complexe werkzaamheden in kleine overzichtelijke brokjes werk de kwaliteit van de brokjes aanzienlijk kan verbeteren. En dat is natuurlijk ook zo. Je kan ongeschoolde medewerkers duidelijke instructies geven hoe ze een taak moeten uitvoeren, zonder dat ze zich zorgen hoeven te maken over het geheel, laat staan zich zorgen maken over de klant. Iedereen richt zich op z’n taak, punt uit.

Mens of robot?

Vervolgens is er weer een proces nodig om de brokjes aan elkaar te knopen zodat er een werkend complex product ontstaat. En dat is dan weer het werkterrein van de manager. Hij moet er voor zorgen dat er in het proces geen fouten worden gemaakt. De procesmanager is getraind om risico’s te zien en weg te managen. Vanuit dit perspectief is het logisch dat je zware eisen stelt aan mensen in het proces. Ze moeten de gewenste skills en vaardigheden bezitten, zich houden aan de kernwaarden en regels, etc. De mens is in deze omgeving verworden tot een resource. In deze tijd zouden we robot of drone zeggen.

Flexibiliteit vs voorspelbaarheid

Maar kunnen we met deze resources overleven in een wereld die constant aan het veranderen is? Nee dus. Wat je nodig hebt om te veranderen is dat je het gesprek aangaat met je omgeving. Dat je luistert, praat, nadenkt, met oplossingen probeert te komen, relaties aanknoopt, vertrouwen krijgt van je klant. Allemaal eigenschappen die geen onderdeel uitmaken van een proces, laat staan van een resource.

Maar hoe los je dat dan wel op? Door resources niet meer alleen te zien als resources. Want mensen zijn tot heel veel meer in staat dan ze mogen laten zien in een proces. Alleen mensen kunnen immers luisteren, praten, nadenken, nieuwe oplossingen bedenken, beslissingen nemen, vertrouwen krijgen van de klant.

Kracht van mensen

Wil dat zeggen dat we moeten stoppen met human resources in processen? Nee natuurlijk niet. Maar het is wel goed om te begrijpen dat we heel veel processen (BLUE noemen wij dat) zullen moeten ‘ont-resourcen’ omdat mensen daar het verschil niet kunnen maken. Daarnaast zijn mensen ook veel te duur om ze simpel werk te laten uitvoeren.

Relatie met klanten

In onze ogen zal je naast je processen ook groepen mensen moeten samenbrengen aan de randen van de organisatie die de interactie met de markt opzoeken. Die de relatie met de klant aangaan, die verbonden zijn met elkaar waardoor ze gebruik kunnen maken van elkaars expertise om klanten te helpen. Mensen die direct toegang hebben tot relevante business- en klantinformatie zodat ze de juiste beslissingen kunnen nemen. Mensen die gepassioneerd zijn voor de doelstellingen van de organisatie en hun eigen vak. (Wij noemen dit onderdeel YELLOW).

Stop met hr

Wanneer je zo naar mensen kijkt zijn het geen resources meer. Je mensen worden dan je asset, daar waar je werkelijk het verschil mee kunt maken. En wanneer je de mensen gaat zien als je asset dan verdient de eindverantwoordelijke ook een plaats aan de directietafel. Niets is belangrijker dan de mensen die invulling kunnen geven aan de purpose en doelstellingen van het bedrijf.

Stop met HR, start met OMIA (Our Most Important Asset) en stel een Chief OMIA aan!

Waardeer dit blogbericht:

 


Roland Hameeteman (1959) heeft in 1991 e-office opgericht, samen met Rutger Stekelenburg. Sindsdien is hij met zijn bedrijf op zoek naar organisatievormen waarbij “de kracht van mensen” maximaal ingezet kan worden. Na een lange zoektocht is hij uitgekomen op een model van structuur (Blue) en creativiteit (Yellow) binnen organisaties, waarbij het delen van kennis en samenwerken centraal staat. Dit creëert slimmere organisaties die beter in staat zijn op vragen van klanten te reageren, hun medewerkers betrokken te houden en succesvoller te zijn in hun business. Het “Corporate Brain” dat zo ontstaat wordt door steeds meer organisaties gezien als een van hun belangrijkste assets.


Roland Hameeteman schreef diverse boeken. Na de Kracht van Mensen, volgden het Klein receptenboek voor het nieuwe werken en Yellow & Blue. 


 

Reacties