04
nov

Van personeelsfunctionaris tot hr-business partner

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3022
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Aan de veranderende naamgeving van p&o- en pz-afdelingen is af te lezen dat de taak en inhoud van het werk veranderde. Het woord 'personeel' verdween en werd vervangen door de benaming 'hr' of 'hrm'. Een verhaal uit de praktijk.

Omscholen

Mijn eerste manager bij Amro in 1985 was hoofd van wat toen 'Bureau Omscholing' heette. Ze was verantwoordelijk voor het om- en bijscholen van grote aantallen medewerkers uit het kantorennet van Amro, die door de automatisering hun baan verloren. De Raad van Bestuur had besloten dat vol moest worden ingezet op het omscholen van mensen tot bijvoorbeeld ict'er en op het zoveel mogelijk mensen van werk naar werk begeleiden. In die tijd werkte ik als co-coördinator Computer Based Training (e-learning) bij de afdeling automatiseringsopleidingen, onderdeel van de afdeling p&o: personeel en ontwikkeling. Leidinggevenden en medewerkers konden zich tot medewerkers van die afdelingen richten met allerlei vragen. Je kon advies krijgen over personeelszaken en over opleidingen. Voor je loopbaan, maar ook voor om- en bijscholing en voor diplomagerichte opleidingen. In geval van conflicten tussen leidinggevende en medewerker waren er veel mogelijkheden om onafhankelijk advies te vragen en je kon zonder angst een klacht indienen. Het resultaat was dat ook ik voortdurend opleidingen mocht volgens, persoonlijk advies en coaching kreeg en een persoonlijke sponsor had die het beste met me voor had en met wie ik regelmatig vertrouwelijk contact had als ik advies nodig had.

Onafhankelijk

De afdeling p&o rapporteerde aan een senior executive vlak onder de Raad van Bestuur. Hierdoor konden de betrokken personeelsadviseurs en opleidingsadviseurs zich redelijk onafhankelijk van de unit waarin ze werkten opstellen. De p&o-lijn zorgde er verder voor dat erop werd toegezien dat de afgesproken beoordelingssystematiek correct werd toegepast door leidinggevenden. In geval van een probleem, kon je dat melden. Dit systeem werkte in de praktijk prima zoals ik zelf merkte toen ik voor het eerst leiding mocht gaan geven aan 50 medewerkers in Breda. We werden door de senior manager mede beoordeeld op de kwaliteit van de functioneringsgesprekken met medewerkers en er werd 360o feedback ingevoerd. Ik bereidde alle gesprekken goed voor en aan het eind van de cyclus controleerde de senior manager of alle beoordelingen goed verlopen waren en of zowel de leidinggevende als de medewerker getekend had. Als dat niet het geval was, volgde er een indringend gesprek met de betrokken leidinggevende.

Rol bij reorganisaties

'PZ', zoals wij die afdeling noemden, speelde ook een leidende rol bij grote reorganisaties en herstructureringen. Zowel in het ontwerpen van de aanpak als bij de uitvoering. Er werd op toegezien dat de werving en selectie correct en transparant plaatsvond en dat (senior) managers niet verschillende criteria toepasten om bijvoorbeeld bepaalde mensen kwijt te raken en andere mensen voor te trekken. Zoals ik zelf bij een groot aantal reorganisaties en splitsingen mocht ervaren als programma manager en als consultant tot 2007 werd er hier door het topmanagement strak op toegezien. Het was vooral ook mijn rol om die brugfunctie tussen de verschillende belanghebbenden te vervullen. Als er gezondheidsproblemen waren, werd een medewerker naar de Arboarts gestuurd. Deze arts nam een onafhankelijke positie in en keek samen met de betrokkene en de leidinggevende objectief naar wat het beste voor de medewerker en het bedrijf was. Ik heb dat zelf ook een aantal keren meegemaakt met medewerkers waar ik leiding aan mocht geven. Die onafhankelijkheid van PZ en van de Arbo was een groot goed. Het doel was niet om 'de schuldige' aan te wijzen maar om het probleem op een faire manier op te lossen. Ook al lagen de oorzaken daarvan soms in de thuissituatie. Deze gang van zaken was ook voor de betrokken medewerkers en managers die bij reorganisaties betrokken waren aantrekkelijk omdat iedereen zag dat values-based management en 'leading-by-example' niet alleen met woorden werd bedreven, maar ook met daden. Op die manier werd er gezorgd voor een veilige en open werkomgeving ondanks de vaak ingrijpende reorganisaties.

Geen core business

In de loop der jaren kon je aan de naamgeving van pz-afdelingen zien dat de taak en inhoud van het werk van de mensen die daar werkten veranderde: het woord 'personeel' verdween steeds meer en werd vervangen door de benaming 'hr' of 'hrm'. Het ging niet meer om mensen met hun kennis en ervaring die zo optimaal moesten worden ingezet en ontwikkeld, maar om 'dingen', 'resources'. 'Personeels- en opleidingsfunctionarissen' werden 'hr-medewerkers'. Steeds meer administratief werk moest door de leidinggevende zelf worden uitgevoerd en hetzelfde gold voor het opleidings- en personeelsadvies. Er vond steeds minder controle plaats op de kwaliteit van de hr-processen, op de kwaliteit van beoordelingen en zoals ik zelf ook als hoger kader ervoer konden medewerkers er niet meer terecht voor advies op het gebied van personeelszaken en opleidingen. Noch als er conflicten waren met directe leidinggevenden. Veel van het advieswerk werd geoutsourced en hetzelfde gebeurde met de Arbodienst. Al die activiteiten waren geen 'core business' voor een bank volgens de nieuwe zakelijkheid waarbij er grote verschillen konden bestaan tussen verschillende bedrijfsonderdelen in binnen- en buitenland. Hr-medewerkers werden steeds vaker kille 'hr-business partners'. Ze werden regelmatig bij business units ondergebracht en door de business betaald. Waardoor ze ook rechtstreeks op het budget van die managers kwamen te staan. Voor veel van de betrokken managers werd 'hr' zo een kostenpost. 'Zelfwerkzaamheid' werd het devies.

Angst voor baanverlies

De rapportagelijnen naar de hoogste hr-manager werden steeds minder belangrijk: 'hij die betaalt, bepaalt' werd het credo en dat was het hoofd van de betrokken business unit. Totdat het personeels- en opleidingsadvies helemaal stopte. Het werd ieder voor zich. Want tijdens de crisis moest er steeds meer op de kosten worden gelet en vooral op de directe personeelskosten en dat gold ook voor de hr-business partners. Hun werk werd ook steeds meer door externen uitgevoerd. Hr-business partners verloren hun baan of dreigden deze te verliezen. Uit angst om hun werk te verliezen, werkten veel hr-business partners loyaal mee met de plannen van de senior managers, ook al werden de regels niet altijd even fair toegepast en werden medewerkers en leidinggevenden soms aan hun lot overgelaten. Ik merkte dat een enkele hr-business partner zelfs een burn-out en hetzelfde overkwam een Arbo-artsen. De meeste hr-business partners bleven hun werk nauwgezet doen en hielpen de business 'loyaal mee' met de uitvoering van de grote reorganisaties en saneringen. Soms uit overtuiging en soms uit pure angst, angst om anders bij de volgende reorganisatie zelf op de exit-lijst te komen staan. Gelukkig gold dat niet voor alle onderdelen en ook niet voor alle hr-businesspartners die aan echte nieuwe leiders rapporteerden.

Wat moet je anders anno 2013?

Zoals ik zelf heb ervaren gedurende zesentwintig jaar als medewerker, management consultant, verandermanager en splitsingsmanager bij ABN Amro, is het van het grootste belang voor iedere organisatie die zegt 'de klant echt centraal' te stellen om personeelszaken als kerntaak te zien. En om daarnaast transparant te zijn en vooral ervoor te zorgen dat er ruimte is voor persoonlijke opleidings- en personeelsadvies op maat. En dat geldt ook voor vertrek en conflicten met leidinggevenden. Maak van je ex-medewerkers ambassadeurs en realiseer je dat ze vaak ook je trouwste klanten zijn. Doe je dat niet dan zijn de kosten van reputatieschade voor de organisatie, bijvoorbeeld via social media, groter dan de kosten om het integer en professioneel aan te pakken en van de laatste werkdag een Wow!-ervaring te maken. Je zorgt er bovendien voor dat je ex-medewerker gemakkelijker een nieuw leven kan beginnen en met voldoening kan terugkijken op een mooie tijd binnen je organisatie.

Tony de Bree's nieuwe boek, Dagboek van een Bankier, is onlangs gepubliceerd. Dagboek van een bankier is een persoonlijk verslag van 26 jaar werken bij wat eerst Amro en later ABN Amro werd. Tot en met de overname door Royal Bank of Scotland, Fortis en Santander, de redding door de Nederlandse Staat en 'de Remedy'. Tony de Bree maakte deze gebeurtenissen van dichtbij mee. is onl publiceerde onlangs zijn nieuwe boek, Dagboek van een Bankier. 

Waardeer dit blogbericht:

Tony de Bree combineert 26 jaar ervaring (1985-2011) als senior management & change consultant voor corporates en internet start-ups in en rond de internationale financiële sector met een Executive MBA en met een promotie bedrijfskunde over 'Transformation of Financial Services Companies'. Hij voorspelde daarin de naderende ondergang van grootbanken als ABN Amro en ING. Als onderdeel van zijn 'carrièreplan b' begon hij in 2001 als online ondernemer in deeltijd. Hij treedt op als dagvoorzitter, key-note spreker en workshop facilitator op events in binnen- en buitenland.


In 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi' (2013) beschrijft hij een groot aantal voorbeelden van transformatie- en veranderprojecten waaronder het wereldwijd opsplitsen van de Bank na 2007. Het boek werd in november 2013 'boek van de maand' op Hrzone.nl.


Zijn nieuwe boek 'Dinosauriër of krokodil' (2014) beschrijft de impact van ICT op traditioneel managen, organiseren en samenwerken, nieuwe online verdienmodellen en voorbeelden van innovatief online organiseren. En Tony reikt senior managers, verandermanagers en financieel managers praktische hulpmiddelen aan om snel uit dertien verschillende veranderaanpakken te kiezen. Het boek bevat een groot aantal cases uit verschillende sectoren en de resultaten van de analyse van de digitale strategie en de cultuur van de grootbanken en oude en nieuwe spelers in de bancaire sector.


linkedin hover 32  twitter hover 32  google hover 32


 

Reacties