20
nov

Sturen op resultaat is effectiever dan sturen op gedrag

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3901
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. Dat blijkt echter niet mee te vallen. In onze adviespraktijk zien we dat veel managers/professionals denken op resultaten te sturen, terwijl het dan om gedrag gaat. Dat kan een kostbare vergissing blijken te zijn, met mogelijk uiterst onplezierige consequenties voor mens & organisatie.

Maak een keuze

Stel je wilt een datatypiste aannemen om te vermijden dat er nog langer veel brieven de deur uitgaan, die veel fouten bevatten. Wie zou jij dan kiezen: Susanne of Harrie?

Susanne

  • Komt iedere dag te laat.
  • Gaat stipt op tijd weg.
  • Spreekt niet of nauwelijks met collega’s.
  • Is in principe niet bereid om over te werken.
  • Typt gemiddeld tweehonderd aanslagen per minuut.

Harrie

  • Is iedere dag een kwartier eerder op het werk dan nodig.
  • Sociaal zeer aangepast en maakt met iedereen op een prettige manier contact.
  • Werkt iedere dag zeker een half uur langer.
  • Altijd bereid om, indien nodig, over te werken.
  • Typt gemiddeld tweehonderdtwintig aanslagen per minuut.

Eén kandidaat moet afvallen. Veel managers hebben het idee dat, op grond van de verschillen tussen de twee kandidaten, er feitelijk geen keuze is. Het wordt Harrie.

Reflectie

Selecteer en beoordeel jij medewerkers doorgaans ook op dergelijke overzichten van vrij geobjectiveerde kenmerken?

Voor wie zou je kiezen: Susanne of Harrie? Waarom?

De performance van mensen draait om gedrag en resultaat

Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; je kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel. Hierna enkele voorbeelden van het verschil tussen gedrag en resultaat.

  • Gedrag = Studeren. Het resultaat met toegevoegde waarde = tentamen gehaald.
  • Gedrag = acquireren. Het resultaat met toegevoegde waarde = getekende offerte.
  • Gedrag = Arbobeleid implementeren. Het resultaat met toegevoegde waarde = ziekteverzuim < vier procent.
  • Gedrag = tweehonderd woorden per minuut typen. Het resultaat met toegevoegde waarde = foutloos verslag van de vergadering.

Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten
Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer (Willmore, 2004).

Hanteer als vuistregel dat het nodig is om tachtig procent van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast...

Focus op de taakstappen

De waarde van gedrag mag niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kun je beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de performer moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kun je ook performance-eisen vastleggen over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan servicegerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, leg ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, partnerschap, en dergelijke (Willmore, 2004)

De voordelen van sturen op resultaat

Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties) (ASTD, 2004):

  • Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
  • Gedrag is moeilijker te meten dan resultaten.
  • Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
  • Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
  • Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten weet je immers, maar niet elk relevant gedragsaspect).

Kies jij voor gedrag of voor resultaat?

Uit de keuze die de meeste managers en professionals hebben gemaakt voor de datatypiste, blijkt dat het beoordelen op gedrag risico’s met zich meebrengt.

In onze adviespraktijk wordt vaak voor Harrie gekozen. Terwijl de vergelijkende kenmerken in de tabel alleen op gedrag betrekking hebben. Dat zegt minder over de geboekte resultaten. Die zijn namelijk opvallend:

  • Susanne typt tien procent meer brieven dan Harrie.
  • In iedere brief van Harrie staan nog gemiddeld vijftien procent fouten (spel- en typfouten).
  • Susanne typt iedere brief zonder fouten.
  • Door de nadruk te leggen op resultaten kunnen betere keuzen worden gemaakt. In dit geval is het logisch voor Susanne te kiezen. Zeker als bij doorvragen blijkt dat zij steeds de kinderen naar en van school moet halen en daardoor gewoon niet kán overwerken.

Heb je best practices of juist vervelende ervaringen met het beoordelen of selecteren van professionals op gedrag in plaats van op resultaat? Laat het me weten!

Beeld: gratisography

Waardeer dit blogbericht:

Mensen zien mij als een eigenwijze kenniswerker met een niet te stillen honger voor (online) kennis, die voortdurend bezig is met oplossingen om professionals slimmer te laten werken en leren. Kennisproductie- en deling lopen als een rode draad door mijn werk. Met drie gezichtsbepalende boeken over leren in organisaties in het afgelopen decennium: 



  • 70:20:10 naar 100% Performance (2015) samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen

  • Kostbaar misverstand (2008); van training naar business improvement met Vivian Heijnen

  • Liever (g)een training (2006) met Boudewijn Overduin


Al jaren ben ik actief in (inter)nationale netwerken om op die manier de innovatie en kennisvoorsprong over leren in organisaties verder uit te bouwen. Daarom functioneer ik ook op het snijvlak van wetenschap, praktijk, innovatie en publicaties. Niet geheel toevallig is dat ook de wereld van Tulser en het internationale 70:20:10 Institute (opgericht met Charles Jennings en Vivian Heijnen).


 linkedin hover 32twitter hover 32facebook hover 32