29
sept

Hoe vergoot je het lerend- en innovatievermogen van organisaties?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 7803
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Daan Buijs start vanuit HRcommunity een onderzoek naar leren en innoveren op de werkvloer. Community based, samen met jou dus. Om jouw organisatie te verbeteren en de community als geheel. Dit is de derde van een serie van drie artikelen, waarin de inhoud van het onderzoek naar voren komt. Interesse? Lees dan verder.

Lees hier het eerste artikel Hoe verhoog je de effectiviteit en ROI van het leerbeleid in jouw organisatie? en het tweede artikel Leren en innoveren in het werk: Hoe kom je tot de menselijke maat in ontwikkeling?

In dit afsluitende artikel ga ik in op de volgende vragen:

  • Hoe kun je het lerend vermogen van medewerkers vergroten?
  • Hoe kun je het innovatieve vermogen van organisaties vergroten?

Leren in het werk

Niet de kennis en vaardigheden, maar het lerend vermogen van mensen, ook wel Learning Agility genoemd, speelt een steeds belangrijkere rol in organisatieontwikkeling. Voor organisaties groeit daarmee de noodzaak om de organisatie steeds meer als werk-leeromgeving te zien. In het onderzoek ga ik daar nader op in door te onderzoeken in hoeverre de leerfuncties vanuit het corporate curriculum (Kessels, 20012) in de organisatie aanwezig zijn. De vraag is dan: Hoe overbrug je het verschil tussen theorie en praktijk? Tussen het ideaal en de realiteit? Ik zal twee routes verkennen die het lerend vermogen vergroten. Organisaties die interesse hebben in het onderzoek en vooral gericht zijn op het verbeteren van hun leerbeleid, krijgen hierin de mogelijkheid om te onderzoeken wat voor hen het beste werkt: de individuele benadering en de organisatiebenadering.

1. De individuele benadering van leren in het werk

De leerfuncties van het corporate curriculum zou je ook kunnen verwoorden als voorwaarden voor een gezond bewust oordeelsvormingsproces (Bos, 1974; van den Broek, 2014, Praktijkboek dynamische oordeelsvorming). Medewerkers krijgen meer eigen verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. Ontwikkeling betekent in die zin ook oordeelsomvorming. Ze krijgen minder de rust om te reflecteren in de trainingsruimte, maar moeten die ruimte zelf opzoeken in hun werk. Het is steeds minder aan een externe trainer om medewerkers te helpen hun individuele drijfveren zichtbaar en wakker te maken. Daar vindt een verschuiving plaats naar de werkvloer, waarin collega’s onderling elkaar kunnen inspireren en stimuleren. In mijn ogen zal dat de ontwikkeling ten goed komen. Dat wordt zichtbaar als je de medewerker oude stijl en medewerker nieuwe stijl tegenover elkaar neerzet.

Medewerker oude stijl

Aan de ene kant een medewerker die van zijn baas naar een training moet en daar gaat consumeren en feitelijk onder zijn verantwoordelijkheid uitkomt door te zeggen: ‘Ik leer er altijd wat van’. Hij leert in de training tips en trucs om in zijn werk beter zijn functie te kunnen uitoefenen. Hij leert er diverse vaardigheden bij, zonder zich af te vragen of hij dat zelf wil. Deze medewerker draagt geen zorg voor zijn persoonlijke integriteit. Als trainer heb ik ervaren dat mensen, door op deze manier trainingen te volgen, steeds verder van zichzelf verwijderd raken. Ze gaan zichzelf identificeren met de trucjes die ze geleerd hebben, zonder nog echt in verbinding te staan met hun eigen gevoelens. Er komen steeds meer vaardigheden bij, steeds een nieuwe laag. In plaats van ontwikkeling (wikkels eraf), ontstaat er inwikkeling (extra wikkels eromheen), het wordt dus steeds ingewikkelder. Een medewerker leert van alles bij, maar op een dieper niveau vindt er geen oordeelsomvorming plaats en oude overtuigingen blijven intact. In een werkomgeving die flexibiliteit vraagt, ontstaan er dan problemen. De medewerker is teveel eenzijdig afgestemd op zijn functie.

Medewerker nieuwe stijl

Aan de andere kant staat de medewerker die volledig verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen ontwikkeling. Hiertoe is hij veel in verbinding met de mensen om zich heen, waar hij continu van leert. De bron van zijn leerproces ligt bij zijn eigen vragen en de behoefte die daaruit voort komt. Vanuit die behoefte kan hij besluiten om een training te willen volgen. Deze persoon leert zichzelf en zijn kwaliteiten en zwakke plekken steeds beter ontdekken. Deze medewerker ontwikkelt het vermogen om zijn oordelen te laten aansluiten op de veranderende situatie, door oordeelsomvorming. Door deze ontwikkeling komt hij steeds meer tot de kern. Er vallen lagen af. Hier wordt de betekenis van het woord ontwikkeling zichtbaar, de wikkels eraf halen).

Hoe kom je nu van een medewerker oude stijl, naar een medewerker nieuwe stijl? Deze vraag zal concreet worden, als ik in de volgende fase in gesprek ga met de organisaties die zich aanmelden.  Hieronder twee voorbeeld vragen, om zichtbaar te maken welke kant het op kan gaan:

  • Hoe kun je de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling bij de medewerker neerleggen?
  • Hoe zorg je ervoor dat die medewerker die verantwoordelijkheid ook oppakt?

2. De organisatiebenadering van leren in het werk

In mijn eerste artikel over het onderzoek werd zichtbaar dat de leerfuncties uit het corporate curriculum een sleutel vormen om te komen tot kennisproductiviteit. Met andere woorden, om te leren leren en zelf je werk te innoveren. Hier ligt een sleutel om je organisatie anders in te richten, zodat medewerkers de mogelijkheid krijgen om de vermogens te ontwikkelen uit het corporate curriculum. Daar kom je hele andere barrières tegen, dan bij de individuele weg. Hier loop je tegen de structuur, regels en procedures van de organisatie aan. Hoe kun je die barrière doorbreken? Ook deze vraag zal ik beantwoorden, als ik in de volgende fase in gesprek ga met de organisaties die zich aanmelden. Wel kun je zeggen dat de bedoeling van het leren hier leidend moet zijn (Hart, 2012). Een verdiepende vraag in deze fase is:

  1. Hoe kun je de structuur zo aanpassen, dat die dienend is aan het lerend vermogen van medewerkers?

Innovatie van het werk

In onze kenniseconomie is innovatie onvermijdelijk, bleek uit mijn eerste artikel. Mensen denken dan vaak aan technische innovatie. Terwijl slechts 25% van alle innovaties van technische aard zijn (Volberda, van den Bosch en Jansen, 2006). Bij technische innovaties kun je denken aan productinnovaties, nieuwe diensten en dergelijke. De andere 75% betreft bestuurlijke vernieuwing zoals innovaties in de organisatie, het management en de aard van het werk. In dit onderzoek gaat het om sociale innovatie, waarbij de mensen die betrokken zijn bij een vraagstuk, in samenwerking tot de gewenste innovatie komen. Innovatie is het proces dat leidt tot stapsgewijze verbetering, of radicale vernieuwing van het werk. Innovatieprocessen verschillen in drie opzichten van leerprocessen:

1. De stap van leren naar innoveren vraagt een verandering van mindset.

Bij het leren in het werk staat het leerproces van de medewerker voorop. Feitelijk blijft het nog steeds eigenbelang. Bij innovatie draait dit 180 graden om, niet de ontwikkeling van de medewerker, maar de ontwikkeling van het werk staat centraal. De medewerker is daar ondergeschikt aan.

2. Informatie is niet meteen voorhanden.

Innovatie karakteriseert zich door vernieuwing. Dat betekent dat de huidige kennis en oplossingen niet afdoende zijn om een passende oplossing te vinden voor het gegeven vraagstuk. 

3. Het doel is nog niet helder zichtbaar en de weg is onbekend.

Bij een innovatieproces is het gewenste einddoel nog niet helder in zicht, zoals dat soms bij een leerproces wel het geval kan zijn. Je kunt enkel beginnen bij het vraagstuk en vanaf daar stap voor stap samen ontdekken waar je uitkomt.

In haar zoektocht naar het vergroten van kennisproductiviteit, heeft Suzanne Verdonkschot in haar promotie een aantal ontwerp principes ontwikkeld en getest, die innovatie mogelijk maken en faciliteren (Verdonkschot 2009). Ik heb deze samengevat door ze zichtbaar te maken in het oordeelsvormingsproces (zie figuur 1). Dan wordt ook zichtbaar dat de principes samen een geheel vormen en één doel dienen: Het komen tot (radicale) vernieuwing en oordeelsomvorming.

DaanBuijs oordeelsvormingsproces

 

Figuur 1: ontwerp principes in het oordeelsvormingsproces op basis van het model Dynamische Oordeelsvorming® 

De principes zijn:

1. Werk met een urgent en intrigerend vraagstuk

Een vraag is de start van elk bewust oordeelsvormingsproces. De vraag dient als de motor en is een absolute voorwaarde voor innovatie. Deze vraag ligt vaak niet meteen voor de hand, maar moet ontwikkeld worden. Het formuleren van een vraag die leidt tot een vernieuwende oplossing wordt ook wel ‘probleemvinding’ (problem finding) genoemd.

2. Ontwerp een nieuwe aanpak

Een oordeelsvormingsproces is een ritmisch proces tussen polen (iteratief proces). In een oordeelsvormingsproces staan de feiten en middelen buiten je. De begrippen en doelen komen van binnen uit. Als je aan de binnenkant tot vernieuwende ideeën wilt komen, zal je aan de buitenkant nieuwe middelen en wegen moeten zoeken of omgekeerd.  Oude manieren van werken bevatten ook ingesleten patronen en maken het moeilijker om tot vernieuwende ideeën te kunnen komen.

3. Werk vanuit individuele drijfveren

Wanneer je als groep aan een vraagstuk wilt werken, is het belangrijk dat iedereen betrokken is bij de vraag. In oordeelsvorming noemen we dat het ‘mijnen’ van de vraag. Dit is een belangrijke voorwaarde voor innovatie. Mensen moeten de ruimte krijgen om hun eigen verhouding tot het vraagstuk te ontdekken en te kunnen verbinden met hun eigen drijfveren en belangen.   

4. Maak ongewone combinaties van materiedeskundigheid

Om tot oordeelsomvorming te komen, is het belangrijk dat je nieuwe perspectieven in huis haalt. Nieuwe manieren van kijken, nieuwe ideeën. Vaak is het noodzakelijk om die deskundigheid van buiten te halen. Een aansprekend voorbeeld uit mijn eigen ervaring: Ik ben nu zelf bezig met het verbinden van Tai Chi en roeien. Door vanuit de Tai Chi naar het roeien te kijken, doe ik veel nieuwe ontdekkingen en inzichten op, die anders nooit zichtbaar waren geworden.

5. Werk vanuit wederzijdse aantrekkelijkheid

Vernieuwing vindt vaak alleen plaats bij echte grote vragen. Dan zijn er dus ook grote tegenstellingen aanwezig. Bijvoorbeeld in de vorm van uiteenlopende of tegengestelde belangen. Voor innovatie is het belangrijk dat die tegenpolen kunnen blijven bestaan. De tegenpolen houden de motor van het innovatieproces draaiende. Karakteristiek voor polen is dat ze elkaar aantrekken en afstoten. Het is de kunst om hier elkaars aantrekkelijkheid te blijven zien, ten dienste van de innovatie.

6. Werk vanuit kracht

In het midden van een oordeelsvormingsproces staat een mens. Om optimaal van ieders talenten gebruik te kunnen maken, is het belangrijk om vanuit die positieve insteek met elkaar aan het werk te gaan. Niet de fouten en tekortkomingen staan centraal, maar de talenten en de successen die behaald zijn. Het sluit ook aan bij een open houding, waarbij je kunt leren van elkaar. Iedereen heeft zijn unieke kijk op het vraagstuk. Al die perspectieven bij elkaar vergroten de innovatiekracht.

7. Máák samen iets

Om elkaar echt te ontmoeten, helpt het om met elkaar te gaan doen. Dan wordt beter zichtbaar waar de verschillen zijn in perspectieven, ideeën en belangen. Het helpt ook elkaars oordeelsvormingsproces te bevragen. Wanneer je de verschillende waarnemingen, ideeën, gevoelens, doelen en wegen gaat bevragen, krijg je meer zicht op de verschillen. Wanneer je samen gaat doen, worden de meer onbewuste oordelen en perspectieven beter zichtbaar. Die oordelen waar je wel naar handelt, maar niet in je bewustzijn hebt.

8. Verleid tot het zien van nieuwe signalen en het geven van nieuwe betekenissen

Om te innoveren, is het belangrijk dat je tot nieuwe inzichten komt. Dat betekent dat je de huidige waarnemingen anders kunt interpreteren en op zoek kunt gaan naar nieuwe waarnemingen die je nog niet gezien had, of die je eerder niet belangrijk vond.

9. Verbind de wereld binnen de innovatiepraktijk, met de wereld daarbuiten

Deze staat niet specifiek op één plek in het oordeelsvormingsproces aangegeven. De verbinding tussen binnen en buiten is echter wel een wezenlijk onderdeel van oordeelsvorming. Zoals ook beschreven bij punt 2. Er vindt een constante wisselwerking plaats tussen binnen en buiten bij het vormen van oordelen. In de dialoog tussen waarnemen en begrippen ontstaat inzicht en de dialoog tussen doelen en middelen ontstaat een besluit. Vanuit deze gedachtegang is het belangrijk om verbindingen te maken met de buitenwereld. Het zorgt dat je scherp blijft en helpt om het resultaat van de innovatie te laten aansluiten op een daadwerkelijk gevoelde behoefte in de organisatie of maatschappij.

10. Werk aan de kwaliteit van de interactie

Het is buitengewoon lastig om een echte dialoog te voeren. Hiertoe moet je kunnen omgaan met oordeelsvervuilers als sympathie en antipathie (van den Broek, 2014). Je moet de moed hebben om aan de ene kant trouw te blijven aan jouw vertrekpunt en tegelijk open te staan voor de mening van anderen. Je moet het kunnen uithouden in het spanningsveld. Vaak blijft het vormen van oordelen in een groep een individuele aangelegenheid. Uiteindelijk kom je er dan wel of niet samen en dan besluit de meerderheid. Maar bij innovatie is dat niet altijd genoeg. Je zult werkelijk met elkaar je oordeel moeten vormen over het vraagstuk. Deze drie stappen: van individuele oordeelsvorming naar  individuele oordeelsvorming in de groep naar groepsoordeelsvorming vraagt een heel hoog niveau van sociale en communicatieve vaardigheden.

11. Maak er een leerproces van

Zoals ik in het begin aangaf, is een innovatieproces niet gericht op het leerproces van de mensen, maar op de innovatie van het werk. Deelnemers hebben er echter wel baat bij om er een leerproces van te maken. Het helpt hierbij om naast de gezamenlijke vraag rond de innovatie ieders eigen leervragen te formuleren die boven komen naar aanleiding van het innovatievraagstuk.

Conclusie

Een innovatie vraagt vaak om een tijdelijke groep mensen, gericht op die innovatie. Soms kan het een R&D-afdeling zijn, maar daarbij loop je het risico dat de betrokkenheid tot de innovatie te snel functioneel van aard is en medewerkers niet voldoende persoonlijk betrokken zijn. Dat gaat ten koste van de innovatiekracht. In het onderzoek gaan we samen met de deelnemende organisaties onderzoeken wat er nodig is om het innovatieproces beter te laten verlopen. Doordat er de mogelijkheid is om van elkaar te leren en de organisaties samen in een learning community zitten, vergroot je de kans op succesvolle innovaties.

Meedoen?

Heb je interesse om deel te nemen aan het onderzoek? Laat het ons weten via deze link.

Voor meer informatief over het onderzoek: Download de leaflet!

Beeld: Pixabay/geralt

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Innovatie Leren

In een combinatie van werk, kinderen en vele passies is Daan continu bezig met de vraag: Wat bevordert duurzame ontwikkeling? Binnen Kernvraag helpt hij organisaties om hun innovatieve vermogen te vergroten. Sleutelwoorden hierbij zijn: eigen verantwoordelijkheid, aansluiten bij persoonlijke drijfveren en in dialoog. Daan houdt van diepgaande transformatie begeleiden. Dat doet hij op persoonlijk vlak in diverse opleidingen. Binnen ICM stond hij aan de basis van de psychologie opleidingen. Samen met Censor heeft hij de opleiding tot Censor change agent ontwikkeld. Binnen organisaties doet hij dat het liefst via onderzoek. Als sociaal psycholoog heeft hij een grote theoretische kennis, die hij combineert met een hele pragmatische aanpak.


linkedin hover 32 twitter hover 32