01
juli

De Toekomst van HR deel 16 - We hebben ‘Change Agents’ nodig!

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1905
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De afgelopen weken ben ik bezig geweest met het bekijken en bespreken van plannen van onze regionale HR-teams. Dit zijn altijd goede en stimulerende discussies. Toch heerst er nog altijd de tendens dat HR-teams plannen maken die veel minder impact op de organisatie hebben zou kunnen. Hoe komt dat?

1. Veel te vaak is het startpunt voor een HR-plan: "Hoe ziet goed HR er uit?" en niet "Wat zijn de meest urgente problemen die we moeten behandelen?".

We kennen allemaal het handboek HR. Met hoofdstukken over competentiemanagement, performance management, beloningsmanagement, en het managen, behouden en herkennen van talent. Het boek is een beetje ouderwets en versleten, maar bevat nog steeds veel goede informatie.
Als je focus legt op het implementeren van het handboek, kun je jarenlang bezig zijn, terwijl je organisatie zwakker wordt, of in ieder geval minder snel groeit als zou kunnen. Er is ook zoiets als teveel nadenken. De basis moet goed zijn, maar daarna moeten we aan de slag!
Een goede HR-team doet twee dingen tegelijkertijd. Ten eerste: het focust op de meest urgente problemen. Ten tweede: terwijl het omgaat met de meest urgente problemen, past het de basisstructuur aan door middel van de juiste interventies. Ik noem dit OV (Ontwerpen en Veranderen tegelijkertijd, dus niet eerst ontwerpen en dan veranderen).

2. Een gebrek aan focus doordat generieke oplossingen worden gekozen boven specifieke, op maat gemaakte oplossingen.

Vorige week was ik in een operating company die problemen had met performance management. Drie afdelingen waren samengevoegd. Afdeling A had een goed werkend performance-managementsysteem en proces, inclusief een 360-gradensysteem om meer en betere feedback te vergaren. Het systeem van afdeling C was wel oké. Bij afdeling B lag het probleem, omdat het percentage van afgeronde performance reviews ver onder de vereiste 100% lag. Een nieuw performance-managementsysteem werd ontworpen, waarbij managers van alle drie de afdelingen betrokken waren. Dit ontwerpproces werd geleid door twee veronderstellingen:

  1. De beste manier om het performance management te verbeteren is een nieuw systeem (of eigenlijk formulier), en;
  2. Deze moet hetzelfde zijn voor alle drie de afdelingen (want we waren aan het integreren). Het resultaat: een compromis, waarbij het resultaat (in potentie) een verbetering was voor afdeling B, maar niet voor A en C.

3. Een gebrek aan focus omdat men de neiging heeft niet te kiezen voor de (mogelijk) meest effectieve interventie, maar ze allemaal wil doen.

Als er een urgent probleem is (zoals een afnemende productiviteit omdat de markt stagneert), zijn er vaak vele HR-interventies die kunnen helpen bij het oplossen van dat probleem. Het leiderschap veranderen, de organisatiestructuur aanpassen, een nieuw bonussysteem ontwerpen en introduceren, enzovoort. In veel HR-plannen die ik heb gezien, willen ze het allemaal doen. Dit is als schieten met hagel en hopen dat de juiste interventie er tussen zit.

4. De onvermoeibare neiging om ontwerpen complexer te maken dan nodig.

Middelmatig HR in een technische organisatie kan een dodelijke combinatie zijn. Ik heb performance-managementsystemen gezien die zo complex zijn dat een handboek en een training nodig zijn om het systeem uit te leggen. Verschillende groepen van competenties, met per competentiecluster verschillende indicatoren. Gewogen competentiegebieden, gewogen doelen met multipliers om te corrigeren voor het niveau van de positie en formules om de eindscore uit te rekenen op basis van het bovenstaande.

'Houd het simpel' zou het credo voor HR moeten zijn, maar dit is moeilijk (en niet alleen in organisaties met veel ingenieurs).

5. Management drijft HR in de verkeerde richting door hun problemen te veel als HR-oplossingen te formuleren.

Als je het management vraagt naar hun verlanglijstje, dan is dit vaak erg lang. Daarnaast hebben ze de neiging om te vragen naar generieke oplossingen die werken voor de hele lokale/ regionale/ globale organisatie en het liefst nog dit jaar. Een perfect performance-managementsysteem. Een training voor alle niveaus, carrièreplannen voor high potentials en dan niet alleen voor de kern van de organisatie, maar ook in de functionele gebieden en functieprofielen met een uniforme beschrijving die transfers van afdeling A naar afdeling B mogelijk maken.

HR moet een stap terug zetten en discussiëren over de strategie en de meest urgente prioriteiten en problemen. HR-professionals moeten in staat zijn om te helpen bij het kiezen en ontwerpen van de meest effectieve interventies die de organisatie laten groeien.

Deze Blog Post is een vertaling van de blog post 'The Future of HR, part 16: We need change agents!, op 10 maart 2013 gepubliceerd op de HR blog van Tom Haak.

Vertaling: Michael Voeten

Waardeer dit blogbericht:
0

Tom is the founder and director of the HR Trend Institute. He is also partner at Crunchrapps.com, a SAAS solution for workforce analytics. He has more than 30 years experience in international HR. He led HR Globally in ARCADIS, until April 2014. Prior to ARCADIS he worked for multinationals as Philips Electronics, KPMG and Aon Risk Services. He is interested in HR trends and innovations, that can increase the impact of HR.


Specialties: HR architecture, recruitment, executive development, management development, talent management, International HR strategies, knowledge management, internal communication, executive compensation, performance management, HR innovations- en trends, people analytics


linkedin hover 32twitter hover 32about me-icon


 

Reacties