12
jan

De hrd’er als business partner via een positieve business case met 70:20:10

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2038
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Is het te mooi om waar te zijn? Dat de leerfunctie 70:20:10 benut om de dienstverlening uit te breiden? Waardoor een positieve business case ontstaat en hr(d) op een vanzelfsprekende manier een plaats aan de managementtafel krijgt? Het lijkt inderdaad te mooi om waar te zijn. Maar het kán door 70:20:10 toe te passen zoals bedoeld.

Leren in organisaties draait niet alleen om trainen en opleiden

Organisaties overleven, of niet. Dat hangt af van de mate waarin organisaties in staat zijn zich aan te passen aan steeds veranderende, externe en interne omstandigheden. Het is vooral de markt, die een organisatie dwingt om voortdurend te leren hoe te voldoen aan de eisen van de klant. Technologie, veranderend gedrag van klanten en markten, economische factoren en demografische variabelen (de wereld is de klant) zijn voorbeelden van externe factoren waar organisaties op moeten anticiperen. Vaak betekent dit een aanpassing, verbetering of vernieuwing van de producten of services en dat in een moordend tempo. Het is deze druk die mensen en organisaties inventief maakt om producten en diensten te verbeteren of iets geheel nieuws te (co)creëren. Dit is de lerende organisatie pur sang.

Een belangrijk kenmerk van de lerende organisatie is dat het leren niet is uitbesteed aan de leerfunctie. De belangrijkste motor om te verbeteren, te vernieuwen en te leren zit in de business. Leren door te werken, niet te verwarren met het volgen van trainingen.

Leg de nadruk op impliciete kennis

Duurzaam verbeteren of vernieuwen op de werkvloer vereist een dynamisch proces met slimme combinaties van werken en leren. Dat betreft kennis die op de werkvloer nodig is om beter te presteren. Dus kennis die over het hoe gaat. Hoe werken de dingen in de praktijk nu echt? Dat is impliciete kennis (tacit knowledge), die rijkelijk in organisaties voorhanden is. Het is de kennis die een expert inzet om beter te presteren dan een collega met dezelfde kwalificaties. De leerfunctie in organisaties is gespecialiseerd in het effectief en efficiënt distribueren van theoretische of expliciete kennis. Deze kennis gaat over het wat en is een belangrijk kenmerk van formele leerinterventies. Wat moet je weten om iets te kunnen doen? Nu blijkt in organisaties dat met theoretische kennis niet de oorlog wordt gewonnen. Leadbeater heeft een punt. Om prestaties te verbeteren in organisaties is het noodzakelijk impliciete kennis te ontsluiten.

Knowledge that is visible tends to be explicit, teachable, independent, detachable, is also easy for competitors to imitate. Knowledge that is intangible, tacit, less teachable, less observable, is more complex but more difficult to detach from the person who created it or the context in which it is embedded. Knowledge carried by an individual only realizes its commercial potential when it is replicated by an organization and becomes organizational knowledge.
Leadbeater (2000)

Verwar leren in organisaties daarom niet met formele interventies zoals trainen of e-learning, want daarmee wordt overwegend expliciete kennis overgedragen. Ook belangrijk en zeker nuttig, maar onvoldoende om organisaties te ondersteunen te overleven met impliciete kennis als motor die verbetering en vernieuwing aanjaagt.

70:20:10 is een gegeven op de werkvloer

Leren door te werken is voor kenniswerkers niets nieuws onder de zon. Zij weten al lang dat werken ook een keten van acties is, waarbij het steeds beter, slimmer of anders moet. Dat is een vorm van voortdurend verbeteren én hiervan leren om niet steeds dezelfde fouten te maken. In de praktijk ervaren kenniswerkers het als gewoon om te leren door de:

  • 70: Leren door te werken via impliciete kennis;
  • 20: (online) samenwerken en kennis delen –en produceren;
  • 10: benutten van formele kennisbronnen (internet, training, e-learning enz.) om de kennisvoorraad op peil te houden.

Het is interessant dat de verhouding tussen 70:20:10 voor kenniswerkers anders kan zijn. Uit onderzoek van CBS blijkt dat de gemiddelde medewerker 72 uur per jaar met formeel leren bezig is. Dat is op jaarbasis circa vier procent van de hoeveelheid uren die worden gewerkt. Dus in de praktijk is het vaak niet mogelijk om bij 70:20:10 daadwerkelijk ook tien procent in te vullen met formele leerinterventies. Op de werkvloer moet worden geleerd tijdens het werk, want met alleen vier procent formele leerinterventies wordt de lerende organisatie onvoldoende ondersteund. Vandaar de vraag: waarom sluit de leerfunctie niet beter aan bij de werkvloer (core business), die al lang in het 70:20:10-model (qua principe) zitten? Met de kanttekening dat de ratio van 70:20:10 géén recept maar een principe of richtlijn is.

Door de dienstverlening te verbeteren en te vernieuwen, ontstaan kansen voor de leerfunctie

Ook de leerfunctie dient zich, net als de organisaties waarin zij actief is, in veranderende tijden aan te passen door de dienstverlening te verbeteren en te vernieuwen. Om zo te verschuiven van de dienstverlener die overwegend expliciete kennis (0) op het menu heeft staan naar de eigentijdse dienstverlener die actief is in het gehele spectrum van 70:20:10. Dat maakt het mogelijk te verschuiven naar het dominanter aanbieden en slimmer ontsluiten van impliciete (tacit) kennis via de 70 en de 20. Om zo waar te maken dat ook bij 70:20:10 de som der delen meer kan zijn dan de afzonderlijke onderdelen.

De leerfunctie sluit met het aanbod van formele leerinterventies onvoldoende aan bij het natuurlijke werken en leren in de business. Het is ook daarom dat voor veel mensen een training of e-learning onnatuurlijk aanvoelt – hoe goed ook gegeven. Formele leerinterventies zijn te vaak onvoldoende verbonden met de context van de deelnemers. Dus de verkeerde kennis is ook de verkeerde dienstverlening en met transferproblemen tot gevolg. Zo denken ze op de werkvloer ook vaak over trainingen. Niet uitgedrukt in hr(d) jargon maar met de nuchtere constatering: het werkt te vaak gewoon niet.

Door de dienstverlening uit te breiden naar 70 én 20 én 10 is het mogelijk:

  • 24/7 resources aan te bieden voor iedereen in de organisatie;
  • met performance support, competent én compliant gedrag op de werkvloer te faciliteren at the moment of need;
  • de nadruk te leggen op het ondersteunen van werken = leren met impliciete kennis;
  • de verwarring op te heffen tussen trainings- en organisatieresultaten door meetbaar aan de business bij te dragen. Van het leer- naar het presteerparadigma.

40-60% minder trainen én meetbare impact behaal je met 70:20:10

Het blijkt in de praktijk en uit onderzoek mogelijk om met 70:20:10 op een andere manier de formele leerinterventies te ondersteunen én te versterken. Daarvoor is performance support geschikt: taakondersteuning/werkplekondersteuning met alle kennis die nodig is om de kritieke taken conform standaarden tijdens het werk uit te voeren. Slimme performance support biedt net die kennis aan die nodig is voor professionals om beter te kunnen werken: ‘knowledge at your fingertips at the moment of need’.

Zo is het mogelijk om tegelijkertijd het effect van formele trainingen te versterken, performance support is 24/7 beschikbaar. En daarnaast ook substantieel minder formeel te trainen onder de voorwaarde dat alle resources die nodig zijn om beter te kunnen werken online worden aangeboden.

De business case voor 70:20:10 met performance support bestaat uit twee onderdelen:

  1. Veertig tot zestig procent minder formeel trainen. Dus aanzienlijk minder ‘out-of-pocket’ kosten voor training én minder verlet- en reiskosten;
  2. Meetbare impact op de business als gevolg van minder fouten, rework, toename productiviteit enzovoort.

Afhankelijk van de vraag en de context is het zaak de juiste verhouding te zoeken tussen formele leerinterventies en het ondersteunen met performance support en social learning. Maar dat de business case voor leren in organisaties positief is, zoveel staat wel vast. Met meetbare business impact verandert de rol van de leerfunctie ook fundamenteel: van kostenpost naar rendement, van solution seller naar business partner. Wie wil dat niet?

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: HRD Innovatie Leren

Mensen zien mij als een eigenwijze kenniswerker met een niet te stillen honger voor (online) kennis, die voortdurend bezig is met oplossingen om professionals slimmer te laten werken en leren. Kennisproductie- en deling lopen als een rode draad door mijn werk. Met drie gezichtsbepalende boeken over leren in organisaties in het afgelopen decennium: 



  • 70:20:10 naar 100% Performance (2015) samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen

  • Kostbaar misverstand (2008); van training naar business improvement met Vivian Heijnen

  • Liever (g)een training (2006) met Boudewijn Overduin


Al jaren ben ik actief in (inter)nationale netwerken om op die manier de innovatie en kennisvoorsprong over leren in organisaties verder uit te bouwen. Daarom functioneer ik ook op het snijvlak van wetenschap, praktijk, innovatie en publicaties. Niet geheel toevallig is dat ook de wereld van Tulser en het internationale 70:20:10 Institute (opgericht met Charles Jennings en Vivian Heijnen).


 linkedin hover 32twitter hover 32facebook hover 32