04
juni

Google: personeelsbeleid als paradepaard

Geplaatst door op in Boeken
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6677
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wil je geweldig presteren met gemotiveerde, blije, creatieve en hyperproductieve medewerkers? Geef je mensen dan de regie in eigen handen, wees transparant in alles wat je doet en richt je energie op grootse doelen. Selecteer alleen nieuwe medewerkers die tot meer in staat dan het bestaande personeel. Ontneem managers hun gangbare bevoegdheden en statussymbolen en beloon je medewerkers oneerlijk. Hans van der Loo las De Toekomst van Werk van Google's Laszlo Bock en deelt zijn enthousiasme graag met de lezers van HRzone.

Dit is zomaar een greep uit de grabbelton van HR-praktijken waarmee groeigigant Google de afgelopen jaren niet alleen aan de weg timmerde, maar ook regelmatig prijzen won als beste werkgever. Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van Google, doet in een vuistdik boek uit de doeken hoe het bedrijf erin slaagt om een ‘zichzelf replicerende talentmachine’ te zijn.

Pimpen van je werkomgeving is maar het halve verhaal

Zeg Google en je denkt meteen aan gratis maaltijden, luxe fitnessruimtes, massagesalons, glijbanen, pingpongtafels en klimmuren en niet te vergeten, de mogelijkheid om twintig procent van je tijd aan eigen projecten te besteden. Google staat vooral bekend om zijn aantrekkelijke en kleurrijke werkomgevingen, waarin het personeel badend in luxe aan de slag gaat. Er zijn hierover tientallen boeken en artikelen geschreven. Ook Laszlo Bock ontkomt er niet aan in zijn boek over de HR-praktijken waarmee zijn bedrijf aan de weg timmert. Niet voor niets wordt hij dagelijks gebeld door collega’s die hem naar de naam van de ontwerpers van Google-kantoren vragen. De meeste van die verzoeken wimpelt hij af. Dat komt omdat de spraakmakende werkomgevingen slechts een deel van het verhaal zijn. Het andere, veel belangrijker deel, bestaat uit de duizend-en-één praktijken, processen en tools die hij en zijn collega’s de afgelopen jaren hebben ontwikkeld om niet alleen de enorme groei van het bedrijf bij te benen, maar er ook voor te zorgen dat de beste van de besten binnen worden gehaald. Google mag naar eigen zeggen dan wel het paradijs voor iedere werknemer zijn, maar die status is het bedrijf niet komen aanwaaien. Integendeel, het is de vrucht van het hanteren van heldere principes, het stellen van heldere prioriteiten en vooral van doen, doen en nog eens doen.

De drie cultuurprincipes van Google

De HR-praktijken – van HR-beleid kun je volgens Bock nauwelijks spreken, want er staat bijna niets officieel op papier – zijn diep geworteld in de eigenzinnige Google-cultuur die wederom is gebaseerd op drie principes. In de eerste plaats gaat het om het principe van autonomie. Vrijelijk vertaald, betekent dit dat men ervan uitgaat dat iedereen zijn lot in eigen handen wil nemen. Mensen krijgen de ruimte om dingen naar eigen goeddunken te doen. Hierdoor ontwikkelen ze gevoelens van eigenaarschap en betrokkenheid, die zich vertalen in betere prestaties. Overbodige regels en bureaucratische belemmeringen worden actief te lijf gegaan. Sinds een jaar of vijftien kent het bedrijf hiervoor het programma ‘Bureaucracy Busters’, dat bedoeld is om frustraties van het personeel uit de weg te ruimen.

Het tweede cultuurprincipe is dat van transparantie. De gedachte hierachter is enerzijds dat de mens van nature tot het goede geneigd is en anderzijds dat het delen van informatie prestatiebevorderend werkt. Google kiest in deze voor een koers die recht tegenover die van Apple staat: waar het laatstgenoemde bedrijf het delen van vitale informatie tegengaat en zelfs ronduit verbiedt, is Google een open huis waarin alles met elkaar wordt gedeeld. Zo krijgen softwareontwikkelaars zonder problemen toegang tot de geheimen van Googles algoritmen en producten. Ook kan de wekelijkse directievergadering door het hele personeel al dan niet live worden bijgewoond en iedereen krijgt de gelegenheid om een half uur vragen aan de leiding te stellen. Persoonlijke doelen en doelen van teams zijn openbaar, evenals de beloningen die aan medewerkers worden gegeven voor geleverde prestaties. ‘Het grote voordeel van zoveel openheid is dat iedereen in het bedrijf weet wat er speelt’, schrijft Block. ‘Door informatie te delen krijgt iedereen inzicht in de doelen die teams nastreven en wordt dubbel werk vermeden. Een van de bijkomende voordelen van transparantie is dat de prestaties omhooggaan’.

Als derde cultuurprincipe fungeert de missie: ‘alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar maken’. De missie geeft inhoud en betekenis aan het werk. Ze geeft de achterliggende bestaansreden van het bedrijf en de diepste beweegredenen van medewerkers weer. De missie wordt niet alleen algemeen onderschreven, maar zij wordt ook doorleefd. De beslissing van Google om zich als speler uit China terug te trekken, is bijvoorbeeld genomen na intensieve interne discussies over het niet na kunnen leven van de missie in dit sterk op censuur leunende land. De missie is niet alleen richtinggevend bij het nemen van moeilijke beslissingen, maar staat ook aan de basis van grootse, en overkoepelende doelen. Naar analogie van de maanmissie van de Amerikanen in de jaren zestig van de vorige eeuw spreekt men intern van ‘moon shots’. Voorbeelden hiervan zijn de zelfsturende auto, het uitbannen van ziektes of de wens om internet via een systeem van ballonnen overal ter wereld toegankelijk te maken. Het gaat volgens Block om zogeheten ‘stretched goals’, die bijna niet te halen zijn, maar die mensen veel energie geven en tot het uiterste drijven.

De meest in het oog springende HR-praktijken

De zojuist genoemde principes zijn stuk voor stuk door vertaald in een geheel van even eigenzinnige als doordachte HR-praktijken. Omdat de hoeveelheid en diversiteit ervan enorm is – voor elk probleem lijkt Google een tool of interventiemogelijkheid paraat te hebben – zal ik slechts de drie meest in het oog springende praktijken behandelen.

Het eerste punt waarop Google zich van andere bedrijven onderscheid, is dat niet lukraak wat talenten worden aangenomen, die vervolgens door middel van trainingen en ontwikkelprogramma’s tot kampioenen worden getransformeerd, maar dat een vorm van ‘elite hiring’ wordt toegepast. Google doet er alles aan om de beste mensen aan de poort te selecteren. De meeste bedrijven besteden meer geld aan opleiding dan aan werving, stelt Bock. ‘Bedrijven maken goede sier met hun tekortkomingen op het gebied van werving en selectie door te pochen hoe groot hun opleidingsbudget is’, zegt de auteur. ‘Dat is hetzelfde als te zeggen; ik ben topfit want ik betaal per maand 500 dollar voor mijn lidmaatschap van de sportschool’. Het is vrijwel onmogelijk om gemiddeld presterende medewerkers tot hoogvliegers te maken. Daarom doet Google er alles aan om de investeringen in mensen zoveel mogelijk ‘naar voren te halen’. Kosten noch moeite worden gespaard om ervoor te zorgen dat het bedrijf de beste mensen aantrekt. Op alle mogelijke manieren worden data van miljoenen potentiële kandidaten verzameld en bijgehouden. Samen met referenties van interne medewerkers en van externe contacten vormen die data de basis voor een eerste online sollicitatiegesprek. Daarna volgen nog vele rondes van gesprekken en tests. De voornaamste stelregel of je doorgaat naar een volgende ronde is dat je op relevante punten beter bent dan degenen die je beoordelen. Die beoordeling gebeurt overigens bewust niet door managers zelf: onderzoek heeft immers uitgewezen dat zij vaak bevooroordeeld zijn in hun keuzes en vaak ook geneigd zijn om mensen aan te nemen die op hen lijken. Om dit te voorkomen, is de beslissingsmacht in handen gelegd van aparte comités die op gestructureerde en onbevooroordeelde wijze tot hun keuze komen. Zitten er ook nadelen aan dit systeem. Jazeker! Het kost veel energie en is bijzonder tijdrovend. Hoewel er onder het bewind van Bock aanzienlijke efficiencyslagen zijn gemaakt, houd de gemiddelde Google-medewerker zich per week anderhalf uur met wervingsactiviteiten bezig. Lang niet iedereen is gelukkig met de bestaande procedures, geeft Bock grif toe. ‘Vaak krijg ik te horen dat men geen behoefte heeft aan iemand die briljant is, maar aan iemand die gewoon de telefoon kan opnemen en vergaderingen kan plannen. Mijn standaardantwoord is dan altijd dat een uitstekende administratieve assistent er wel degelijk voor zorgt dat een manager naar een hoger niveau wordt getild’.

De tweede praktijk heeft te maken met presteren en belonen. In alles wat zij doet ademt Google de sfeer uit van een meritocratie. Dat is een organisatievorm die niet is gebaseerd op hiërarchisch toegewezen posities (zoals in veel traditionele organisaties het geval is), maar die louter en alleen berust op geleverde prestaties. Om prestaties te kunnen bepalen en beoordelen, heeft Google een geheel eigen methodiek ontwikkeld. De kern daarvan is dat doelen en resultaten van iedereen openbaar zijn. Op basis van de feedback van collega’s vinden halfjaarlijkse beoordelingen plaats. Deze worden vervolgens aan specifieke wegingsprocedures onderworpen, waarna het uiteindelijke oordeel over de geleverde prestaties wordt geveld. Op basis daarvan wordt de beloning vastgesteld. Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al zijn de onderlinge prestatieverschillen enorm. Bij Google weet men dat 10 procent van de mensen 90 procent van de waarde levert. ‘Dat moet je belonen’, vindt Bock. Hij noemt dat oneerlijk belonen omdat het oneerlijk voelt. Maar in feite gaat het om een faire beloning die evenredig is aan de geleverde prestaties.

De derde HR-praktijk heeft betrekking op het functioneren van managers. De meeste Google-medewerkers zijn autonoom ingestelde nerds, die geen behoefte hebben aan een manager die je vertelt wat je moet doen en hoe je het moet doen. In het verleden klonken er regelmatig geluiden om managers naar huis te sturen. Om na te gaan wat de invloed van leidinggevenden op het functioneren van teams is, werd onder de naam ‘Project Oxygen’ een grootschalig onderzoeksproject opgezet. Dit leidde uiteindelijk tot een lijst van acht gemeenschappelijke kenmerken waaraan goed presterende leidinggevenden voldoen. Bock geeft grif toe dat de lijst nogal wat saaie doordoeners bevat: zo blijken uitstekende managers onder meer goede coaches te zijn, die het team verantwoordelijkheid geven, die belangstelling en betrokkenheid bij hun medewerkers tonen, die goed communiceren en op resultaten sturen. Toch heeft de lijst wel degelijk een belangrijke functie gehad en er bijvoorbeeld toe geleid dat het enthousiasme van medewerkers over hun leidinggevenden alleen maar is toegenomen.

 Visionair én praktisch boek

Laat je niet misleiden door de weinig spannend klinkende titel van het boek, maar schaf het meteen aan en lees het in één ruk uit! Laszlo Bock slaagt er namelijk op inspirerende en overtuigende wijze aan te tonen dat HR er juist in deze tijden wel degelijk toe doet. Doordat technologie en disruptieve businessmodellen alle aandacht opeisen, wordt de menselijke factor nogal eens vergeten. Door op verrassend openhartige wijze te laten zien hoe Google erin slaagt om haar medewerkers op een voetstuk te plaatsen en tot grootse prestaties aan te sporen, geeft Bock richting en inhoud aan vernieuwende en navolgenswaardige HR-praktijken. Een belangrijke tip: hierbij pas de in het boek genoemde praktijken niet klakkeloos toe, maar ga eigenzinnig mee aan de slag. Probeer door experimenteren, leren en realiseren na te gaan wat voor jou werkt. Blijf vernieuwen, dát is de toekomst van werk!  

Laszlo Bock: De Toekomst van Werk – Inzichten van Google die je kijk op het leven veranderen. Ambo/Anthos 2015

Waardeer dit blogbericht:
0

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde uitzonderlijke prestaties te realiseren. In het verleden werkte hij onder meer bij &Samhoud en Pentascope. Tegenwoordig is hij medeoprichter en eigenaar van betterday en EnergyFinder. Dit bureau is gespecialiseerd in de realisatie van krachtige en kortcyclische gedragsveranderingen en prestatieverbeteringen ('in 90 dagen veranderen met de spirit van een start-up'). Hans van der Loo is schrijver van de boeken 'Kus de visie wakker', 'We hebben er zin in', 'Energy Boost' en 'Vaart maken'.


linkedin hover 32 twitter hover 32