01
apr

Interview - Tineke Tromp: R&O-cyclus is van strategisch belang

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3213
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze blogpost maakt onderdeel uit van een serie van acht gesprekken met diverse betrokkenen bij de beoordelingscyclus binnen organisaties. Dit naar aanleiding van een onderzoek (door Cito, Artemis Laren en TNO Management Consultants) naar de stand van zaken van de beoordelingscyclus in Nederland: hoe gebruiken organisaties de beoordelingscyclus en wat levert het op? 

Het onderzoeksrapport 'De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor' en het e-book met daarin de interviews en een samenvatting van het onderzoek zijn nu beschikbaar.

Interview van Tineke Tromp (Corporate Director HR Bij Wageningen Universiteit en Research centrum) door Gert Jan Voortman:

Tineke Tromp: "Bij Wageningen University and Research centre , Wageningen UR of nog korter: de WUR, werken 6000 mensen. De organisatie kent twee uiteenlopende onderdelen: de ene helft is de universiteit en de andere helft zijn negen onderzoeksinstituten. Deze instituten moeten zelf hun geld in de markt verdienen. Dus we hebben zowel de publieke kant - met de universiteit - als de private kant, de instituten. We hebben bij de WUR een strakke beoordelingscyclus, de R&O-cyclus, Resultaat & Ontwikkeling."

Periodieken

"In het bedrijfsleven is de beoordelingscyclus meestal gekoppeld aan beloning maar dat is hier anders. Dat heeft ook consequenties voor de wijze waarop en de mate waarin dat soort gesprekken bij ons worden gevoerd. Wij werken hier met periodieken, als je een beoordeling krijgt die niet goed is dan krijg je geen extra periodiek. Mensen die hier lang werken zitten vaak al aan het einde van een schaal. Maar liefst zeventig procent van onze medewerkers zit aan het eind van zijn schaal. We hebben twee cao's, een voor universiteiten, dat is een landelijke, en een eigen cao voor de onderzoeksinstituten. Beide cao's bieden mogelijkheden om te werken met extra beloningen, van eenmalige gratificaties tot en met een jaarlijkse functioneringstoelage, maar de flexibiliteit is beperkt. Het beloningsgebouw biedt wél een goed houvast voor onze managers. We hebben een organisatie waar veel managers vanuit de inhoud komen, en die vinden het niet altijd makkelijk om harde feedback te geven of mensen aan te spreken op hun functioneren. Dan is het fijn dat er een helder systeem is. De andere kant van het verhaal is dat je in dat loongebouw wat meer flexibiliteit zou willen hebben." 

R&O cyclus

"Hoe ziet de R&O cyclus eruit? Het is minimaal één gesprek per jaar, maar meer kan ook. Uit de rapportage over 2012 blijkt dat ons target precies gehaald wordt: 85 procent van alle gesprekken worden gevoerd. En 100 procent is niet realistisch want je hebt altijd te maken met ziekte, absentie, en personeelsverloop. Bij de instituten is het iets hoger dan bij de universiteit, omdat de cultuur daar zakelijker is en het halen van harde targets steeds belangrijker wordt. We hebben voor de verwerking een organisatiebreed systeem en vanuit hr bewaken we de voortgang strak. Dat is ook nodig. 
We zijn er nu zo'n vijf jaar mee bezig en inmiddels zien steeds meer mensen in dat het nuttig is om regelmatig met je medewerkers te praten over resultaten en ontwikkeling. Andersom zie je ook dat meer en meer medewerkers het prettig vinden om met een leidinggevende te praten over 'wat verwacht je van mij, welke smarttargets wil je mij opleggen, en waar werk ik over vijf jaar, hoe ziet mijn ontwikkeling eruit?' De R&O-gesprekken worden steeds meer gewaardeerd en gezien als een nuttig instrument om de organisatiedoelen te realiseren.

De eindoordelen staan ook in onze rapportage. We hebben een vijfpuntsschaal en het grootste deel van de beoordelingen zit op 'goed', dat is ook te verwachten. 'Goed' is dat je hebt voldaan aan de afspraken die je in het jaar daarvoor hebt gemaakt. Dan heb je gewoon alles gedaan. Als er nog ruimte zit in je periodieken dan krijg je er inderdaad eentje bij. En als je 'redelijk of onvoldoende' scoort krijg je niets. Bij 'excellent' wordt het maatwerk."

Coach-evaluatie

"Bij de coach-evaluatie geeft de medewerker zelf aan wat hij van zijn leidinggevende vindt. De medewerker beoordeelt de leidinggevende op diverse punten zoals hoe duidelijk is hij, maakt hij goede afspraken etc. Dit gebeurt ook op vijfpuntsschaal. Hieronder liggen afdelingsrapportages, dus je kunt goed zien welke leidinggevende het goed doet. Dit alles wordt goed ingevuld. De kritiek die je vaak hoort is 'durf jij wel tegen je leidinggevende te zeggen dat bepaalde dingen niet zo goed gaan of dat hij er niets van bakt?' Maar als we naar een open, transparante, lerende cultuur willen, moet feedback ook twee kanten op kunnen. Ook medewerkers moeten die assertiviteit ontwikkelen. Ik heb zelf een afdeling van ongeveer zestig mensen en kijk altijd naar de beoordeling van mijn mt-leden. Ik vind dat erg belangrijk want als leidinggevende is een van je belangrijkste taken om een goede coach, stimulator voor je medewerkers, en inspirator te zijn. Dat heb je nodig in die positie, en als je dat niet doet of kunt, heb je een probleem."

Strategische en sturende rol

"De R&O-cyclus gaat over het resultaat en over de ontwikkeling. Die balans proberen we goed aan de orde te laten komen. Het gaat nu in onze gesprekken vooral over functioneren, maar we zouden daar graag meer bedrijfseconomische aspecten in laten terugkomen. Je kunt nu bijvoorbeeld de situatie hebben dat iemand een uitstekende beoordeling heeft, maar dat je weet dat door marktomstandigheden zijn baan over een jaar vervalt. Je kunt dit dan benoemen in het gesprek maar verder kun je er niet veel mee. Als de medewerker zegt: 'ja dat is dan jammer, maar dit is mijn functie, dit is mijn taak en ik ga me niet richten op een ander expertisegebied', dan heb je nu heel weinig mogelijkheden om daar iets mee te doen. We willen die gesprekken koppelen aan een meer duurzame inzetbaarheid. Met wat dwingender spelregels: 'beste medewerker, je moet meewerken aan je eigen betere inzetbaarheid.' Ook de bonden zijn ervan overtuigd dat een formele reorganisatie lang niet altijd in het belang is van de medewerker, dus zij willen ook wel meedenken over spelregels.

We gebruiken de informatie zeker als strategisch stuurmiddel. Vanuit corporate kijken we altijd goed naar de rapportages en we kijken ook naar de koppeling van de resultaten van een eenheid in relatie tot de kwaliteit van de medewerkers. Als een bepaalde leidinggevende bepaalde mensen van functie wil laten wisselen of juist kwijt wil, dan moet dit ook aan de hand van de beoordelingen zichtbaar en logisch zijn."

Toekomst

"We gaan door met onze R&O-cyclus, temeer omdat het steeds meer gewaardeerd en gezien wordt als een nuttig instrument. De onderzoeksinstellingen hebben nog steeds duidelijke kenmerken van een geprivatiseerde publieke organisatie. Als je daar een echte private onderneming van wil maken, dan moeten we de cyclus strakker maken. Door de ontwikkelingscomponent er goed in te houden, maar toch strakker te sturen op (financieel) resultaat. Bij de universiteit gelden overigens andere principes, daar gaat het meer om inhoud en wetenschappelijke excellentie. We hebben 'tenure track', een carrièrepad voor wetenschappers. Een stap naar boven kun je alleen maken als je voldoet aan bepaalde criteria, zoals het aantal publicaties, maar ook hoeveel extern onderzoeksgeld je kunt binnenbrengen. Daar sturen we ook op."

Waardeer dit blogbericht:
0

Drs Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren. Een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen en daarin persoonlijke zorg voor de mensen in die processen voorop stelt.


Daarnaast is Gert Jan business partner van HROrganizer.com en HR business developer voor Cito.


linkedin hover 32

Reacties