26
mei

Point of view: aflevering 9 deel 2 ‘Zorgelijk’, of zijn we echt klaar voor de toekomst?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2999
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer steekt hij de thermometer in de zorgsector, waar momenteel grote transformaties plaatvinden. In een serie interviews ontrafelt hij transitieprocessen rondom toekomstbestendige organisaties. Dit duo-interview gaat over 'zelfsturing in de zorgsector'.

 Don en Anoek

Anoek Neele en Don Griffioen. Foto: Maarten Mooijman

Aan het woord zijn Anoek Neele, trainer en Don Griffioen, specialist in organisatieverandering, beide werkzaam bij Effectory. Effectory heeft veel ervaring met het thema zelfsturing.

Is het kiezen voor 'zelfsturing' niet een verkapte bezuiniging voor veel zorgorganisaties?

Anoek: Soms zien we organisaties waarbij dat de achterliggende gedachte is. Een directie van de desbetreffende organisatie kan dan besluiten een managementlaag er tussenuit te halen, zodat ze kunnen bezuinigen. Gelukkig zie je bij de meeste zorgorganisaties een duidelijke tendens om bewust te kiezen voor zelfsturing. Meer vanuit waarden, namelijk: 'Wij' vinden het echt belangrijk om verantwoordelijkheden anders te gaan verdelen en 'deze keuze' is de route om daar te komen. De achterliggende wens is in dat geval om door middel van zelfsturing het potentieel van de medewerkers beter te benutten.

Anoek, als trainer kom je veel over de vloer bij zorgorganisaties die bezig zijn met de transitie naar zelfsturing. Hoe hebben jullie dit aangepakt?

Anoek: We zien dat veel zorgorganisaties over willen gaan op zelfsturing, maar weten nog niet precies hoe dit aan te pakken. Het is mijn taak om het proces naar zelfsturing bij zorgorganisaties intern te begeleiden.
Don valt bij: Wij doen grofweg eigenlijk drie dingen: allereerst meten wij bij veel organisaties de medewerkersbeleving. Door middel van deze feedback van medewerkers, helpen we organisaties te verbeteren. Daarnaast organiseren we 'De Beste Werkgeversverkiezing'. Daarbij gaat het over 'goed werkgeverschap'. We bieden de Beste Werkgevers een podium. Hiermee willen wij organisaties wezenlijk inspireren en helpen om duurzaam succesvol te zijn. Dus als je verder met organisaties praat, komen er altijd verschillende vragen en behoeften naar boven. Zo ook: 'Hoe kunnen wij zelfsturing goed invoeren?'

Jullie zijn zelf ervaringsdeskundige, want als organisatie hebben jullie deze transitie ook doorgemaakt. Daar wil ik zo meer over weten. Eerst nog de zorgsector, wat zijn typische valkuilen rondom zelfsturing?

Anoek: Volgens mij is 'loslaten' zowel vanuit de directie als leidinggevende een belangrijk punt. Ikzelf heb het over zelfsturing en zelforganisatie. Zelfsturing is eigenlijk het eindstation. De medewerkers krijgen duidelijke kaders mee, maar mogen binnen het team zelf invullen wat het beste voor hen werkt. En bij zelforganisatie is er bij de teams vaak op de achtergrond nog een leidinggevende of regiomanager aanwezig. Die houdt een vinger aan de pols.
Don: Je ziet inderdaad veel tussenvormen van zelfsturing bij organisaties. Er is in mijn ogen namelijk geen gouden route. Het is belangrijk om samen met medewerkers uit te vinden wat het beste past bij de organisatie.
Anoek: De ervaring leert dat er vanuit de organisatie echt zelf voor zelfsturing wordt gekozen. Een heel mooi voorbeeld is een grote zorginstelling in Amsterdam die startte met een pilot voor Wijkzorg. Twee teams hadden zich hiervoor vrijwillig aangemeld. Nog tijdens de pilot raakte vijf teams zo enthousiast over zelfsturing dat zij zich ook bij deze proef aansloten. De pilot was een groot succes. Binnen 7 maanden na de start van de proef nam de directie het besluit om in één klap alle 42 wijkteams zelfsturend te maken.

En dan begint waarschijnlijk pas het echte werk?

Don: Ja, het proces gaat starten. Je probeert bij zelfsturing verantwoordelijkheid vanuit het management naar de medewerkers te brengen. Dat betekent dat zowel het management als de medewerkers nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Iedereen moet daarmee leren om te gaan. In deze fase kan een soort machtsvacuüm ontstaan, doordat het onduidelijk is wie waar precies verantwoordelijk voor is. En omdat zowel oud-leidinggevenden als medewerkers in hun oude reflexen en gedrag kunnen schieten. Een voorbeeld van een reflex is als de leidinggevende denkt: 'Oh jee, ze lopen vast', en dat ze dan direct de touwtjes aantrekken. Men heeft dan de neiging te snel in te willen grijpen.

Een vaardigheid die je moet leren, zeg je net. Maar het is toch ook een kwestie van cultuur en 'mind set' om verantwoordelijkheid te willen en te durven (over)dragen?

Don: De bestaande cultuur bepaalt het vertrekpunt. Zelfsturing op zich is een vaardigheid die je kunt leren. Hier is wel tijd en aandacht voor nodig. Je laat een kind ook niet direct zonder zijwieltjes fietsen. Belangrijk is dat je de verantwoordelijkheid in één keer overbrengt en vervolgens in de begeleiding de juiste en werkende stijl kiest om het team verder te helpen.

Welke valkuilen zijn er nog meer?

Don: Wanneer je als organisatie zelfsturing wilt invoeren, is het belangrijk om te kijken naar impliciete en expliciete controlemechanismen binnen de organisatie. Als je aan de ene kant stelt dat je medewerkers aanstuurt op basis van vertrouwen, maar alles binnen de organisatie straalt controle uit, dan gaat dat niet goed samen.

Zijn er nog andere veelvoorkomende valkuilen?

Don vervolgt: Vaak voelen medewerkers tijdelijk minder waardering vanuit de organisatie nadat teams zelfsturend zijn geworden. De leidinggevende speelt een grote rol in de waardering die medewerkers ervaren voor het werk dat zij doen. Als de leidinggevende wegvalt, daalt ook het gevoel van waardering. Medewerkers kunnen dan op de rem gaan staan, wat de transitie vertraagt. Bij zorgorganisaties speelt nog een ander thema: Ze opereren in een complexe omgeving waarbij controle, veiligheid en efficiëntie een belangrijke rol spelen. Ze hebben te maken met veel regelgeving en toezichthouders. Bovendien liggen zij onder een vergrootglas bij het publiek. Dit maakt de invoer van zelfsturing extra uitdagend.

Als organisatie hebben jullie zelf ook gekozen voor zelfsturing. Welke lessen hebben jullie geleerd?

Anoek: Vele lessen. Dat kan ik heel goed meenemen in mijn begeleiding naar organisaties en teams. Na ons eigen medewerkers onderzoek, in 2010 vroegen wij onszelf af, zijn wij als organisatie zelf wel toekomstbestendig? We waren op dat moment met zo'n 115 medewerkers en sterk aan het groeien. Inmiddels werken we met ongeveer 160 medewerkers. Uit diverse sessies kwamen een aantal punten naar voren, zoals: wij willen niet naar nog meer managementlagen en er zit veel meer in de medewerker zelf, qua ambities, talenten en mogelijkheden. Wij willen zelf meer verantwoordelijkheid dragen. Deze feedback is goed opgepakt. Daarnaast wilde ik mezelf op mijn eigen vakgebied verder ontwikkelen. Door de kanteling naar zelfsturing is mijn eigen ontwikkeling in een versnelling gekomen.

Hoe kan dat dan?

Anoek vervolgt: Eerst was je bijvoorbeeld onderzoeker of consultant, maar nu speel je meer bedrijfje, ofwel ik voel me meer ondernemer. Ik heb er meer taken bijgekregen. Ik begon meer om me heen te kijken in plaats van alleen maar mijn werk goed te doen. Ik kijk meer samen met mijn team bedrijfskundig naar de organisatie en het rendement daarvan. Hier ben ikzelf enorm in gegroeid. Hierdoor heb ik veel meer branchekennis en ben ik ondernemender geworden.
Don: Ja, en een duidelijke meerwaarde voor de organisatie is dat je zo echt wendbaar wordt als organisatie. Door deze sterke betrokkenheid van de medewerkers bij de sector kun je meer en beter inspelen op trends en ontwikkelingen binnen een branche. Zo'n team is heel gemotiveerd en gedreven. Want ze hebben van binnenuit echt iets met die branche, in dit geval de zorg, maar wij hebben ook ander brancheteams. Het grote pluspunt is dat wijzelf zo een echte waardengedreven organisatie zijn.

Wat wens je zorgorganisaties toe die bezig (willen) zijn met zelfsturing?

Anoek: Belangrijk is om met intrinsieke motivatie te onderzoeken: 'Wat willen wij nu als organisatie bereiken?' en 'Waar willen wij heen?' Als je dat gezamenlijk doet, heb je direct iedereen mee, in plaats van achteraf draagvlak creëren. Want top-down- beslissingen werken vaak contraproductief.
Don vervolgt: Ja, wij proberen altijd door te vragen: 'Waarom wil je zelfsturing invoeren?' Het gaat erom dat je als organisatie optimaal gebruik maakt van het potentieel van je medewerkers. Autonomie voor medewerkers is hierbij één van de belangrijke sleutels, zelfsturende teams is een middel dat hierbij kan helpen, maar geen doel op zich. Mijn tip is: Wees als organisatie heel specifiek in welke verandering je uiteindelijk wilt bereiken.
Anoek: Ja, en voor de leiding: Op je handen leren zitten. Dat wens ik organisaties ook toe.
Don: De uitdaging is minder te denken in hiërarchie en meer in samen ontwikkelen.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: HRD Leiderschap Organiseren

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32