25
feb

Point of view: aflevering 9 deel 1 - ‘Zorgelijk’, of zijn we echt klaar voor de toekomst?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2833
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. De komende periode duikt hij in de zorgsector waarin grote transformaties plaatsvinden. In een serie interviews heeft hij gesprekken met Ed Kruithof, informatie- en organisatieadviseur en directeur van de SKA groep.

Ed Kruijthof-15.12.30

Interview Ed Kruithof door Jos van Langen.

Ed Kruithof is ruim 40 jaar werkzaam voor uiteenlopende zorgorganisaties. Jos en Ed bekijken samen wat zich in de zorgsector afspeelt en wat een zorgorganisatie moet doen om toekomst-bestendig te zijn.

Wat zijn de valkuilen om veranderingen binnen zorgorganisaties in- en door te voeren?
Je hebt twee benaderingen, eigenlijk twee stromingen. De ene zegt, alles moet je via structuren opbouwen, dus alles draait om structuur. Hierover zijn heel veel dikke boeken geschreven. Andere zeggen weer, nee, alles wordt juist bepaald door de cultuur. De mens staat hierin centraal, dat moet leidend zijn. Volgens mij kunnen binnen organisatieveranderingen deze twee benaderingen, structuur en cultuur niet zonder elkaar. Het zijn de Yin& Yang van de veranderprocessen, ze horen bij elkaar. En ze voeden elkaar en houden elkaar juist in balans.

De structuurkant staat voor de managers-kant en gaat over o.a. bedrijfsprocessen, technologie, gebouwen en de organisatiestructuur. Maar ook over verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De cultuurkant daarin tegen, staat voor de mens-kant en gaat over rollen, competenties, vaardigheden en weerstanden. Deze organisatiecultuur zegt veel over de bereidheid van de organisatie; over het leer- en verandervermogen en over het vermogen van mensen om bijvoorbeeld effectief samen te kunnen werken. Ik kom in de praktijk twee soorten managers tegen. De ene hangt sterk de ene kant aan en de ander juist weer die andere kant. Het is de kunst is om hier uiteindelijk samenhang in aan te brengen.

Waar houden jullie je specifiek mee bezig?
Wij zijn een adviesbureau op het gebied van bedrijfskundige informatica. Onze missie is een stevige brug te slaan tussen 'business' en ICT. Het gaat dus niet om de ICT als zodanig, maar om het toepassen daarvan in bedrijfsorganisaties. We werken al bijna 30 jaar voor uiteenlopende zorginstellingen en organisaties. En dat zijn hoofdzakelijk AWBZ -gerelateerde zorgorganisatie zoals de gehandicaptenzorg, ouderenzorg en de GGZ. Door de vele ontwikkelingen, waaronder de grote decentralisaties, staan zorgaanbieders momenteel midden in een proces van transitie en transformatie. Dat betekend dat de gehele organisatie zich op alle niveaus moet aanpassen, wil ze klaar zijn voor de toekomst.

Wat wordt er binnen de zorgsector als lastig ervaren om de toekomst aan te kunnen?
Ik was onlangs bij een verzorgingshuis met zo'n 2000 medewerkers. Zij zijn zeer vooruitstrevend bezig. De directeur zei, "Ons obstakel is dat mensen die in de zorg werken, niet gewent zijn om methodisch te werken, dit is onze grootste uitdaging !"

Wat werd daar precies mee bedoeld?
De zorgsector is sterk gericht op de inhoud. Er werken goede zorgzame verpleegkundige en andere zorgverleners. Ze zijn lief en goed voor de cliënten en kunnen op dat vlak goed onderling samenwerken. Maar om ervoor te zorgen dat de cliënt werkelijk centraal wordt gesteld én met minder geld, meer moeten doen, is methodisch en multidisciplinair werken pure noodzaak.

Dus de zorglogistiek, de noodzakelijke administratieve gegevens vastleggen vind men niet zo gemakkelijk. Die structuur- en organisatiekant is onderontwikkeld, dat wordt als lastig ervaren en het roept veel weerstand op. Deze werkwijze gaat in de toekomst van medewerkers wel meer worden gevraagd.

Veel teamleiders zijn wel blij met een stuk automatisering. Niet alleen vanuit controle maar ook vanuit praktisch oogpunt. Op veel zorglocaties, waar pakweg 50 mensen werken, staan er bijvoorbeeld maar drie computers. Bij een ander type bedrijf beschikt iedereen bijvoorbeeld wel over een pc, laptop of tablet. De zorgsector is niet zo gewend om te werken met deze hulpmiddelen. Dus het begint al bij het in gebruik nemen van basale technologie om de noodzakelijke transformatie mogelijk te maken.

De toekomst vraagt dus om aanvullende competenties en vaardigheden?
Ja, de toekomst vraagt om een andere benadering. Wat je vooral gaat zien is een meer cliëntgerichte benadering. En de medewerkers zullen voortaan zelfstandig beslissingen moeten gaan nemen. Er zullen managementlagen gaan verdwijnen. Een toenemende trend in de zorg zijn zelfsturende teams en zelfmanagement.

Die cliëntgerichte benadering vraagt enorme aanpassingen. De zorgmedewerkers zijn goed in het zorgen en willen nog sterk zelf bepalen wat en hoe zaken moeten verlopen. In verzorgingshuizen wordt er gewerkt met roosters; om bijvoorbeeld 08.00 is de was-ronde en om 12.00 de lunch-ronde etc. Dit is niet meer van deze tijd. De cliënt en de familie accepteren dat niet meer. Die zeggen, laat moeder maar uitslapen en wat later ontbijten, als ze dat wil. Dat is een aanpassing in werkwijze en processen, die structuurkant dus. En de juiste ICT kan hierbij heel goed helpen. En aan de cultuurkant vraagt dit natuurlijk om flinke verandering in attitude en mentaliteit.

Wat moet een zorgorganisatie doen om toekomstgericht te zijn?
Ik denk dat het goed is eerst eens nader te kijken Hoe de toekomst eruit ziet. En daarna Wat te doen, om toekomstbestendig te zijn. Er is onderzoek gedaan naar zorg in 2020. Er zijn vooral sterke demografische ontwikkeling te zien. Er ontstaat een dubbele vergrijzing. Namelijk: meer ouderen en er komen meer oudere ouderen bij. Tegenwoordig zie je mensen gemakkelijk 80 plus worden. En daarnaast vindt er een ontgroening plaats, dus minder jongeren. En omdat we gezamenlijk steeds ouder worden ontstaat er een grotere zorgbehoeften.

Betekent dat economische wetmatigheden een rol gaan spelen?
Ja, en daar gaan momenteel vele maatschappelijke discussies over. Door die zorgexplosie ontstaat er een krimpende groep van werkende die zich meer en meer gedwongen voelen op te draaien voor een grotere groep inactieve mensen, die steeds meer zorg zullen vragen. Vandaar ook de vaak felle debatten tussen diegenen die meer marktwerking in de zorg willen en anderen die het zorgstelsel juist willen behouden op basis van solidariteit.

Nog maar zo'n 10 jaar geleden stopte mensen eerder met werken en gingen ze in de VUT. Die regelingen zijn niet meer. We moeten nu langer doorwerken. De pensioenen kunnen niet meer volledig worden gegarandeerd. Die demografische disbalans lijkt niet langer houdbaar. Vandaar de huidige hervormingen en bezuinigingen. De vraag naar zorg is oneindig en het aanbod in de toekomst wordt kleiner, minder budget voor voorzieningen en minder mensen op de arbeidsmarkt. Als je de zorg liberaliseert gaan de economische wetten hun werk doen, namelijk dat de prijs voor zorg sterk zal gaan stijgen.

Wat is het toverwoord, marktwerking?
Van die marktwerking wordt veel verwacht, meer liberalisering. Er komen meer zorgondernemers en bijvoorbeeld privé klinieken bij. Er ontstaan door allerlei fusies grote zorgverzekeraars, die marktgerichter gaan inkopen en die efficiency en kostenverlagingen zullen gaan afdwingen. De neiging is, alles moet groter, dus schaalvergroting. Het idee erachter is, dan sta je steviger en kan je de kosten meer beheersen. Dat laatste blijkt in de praktijk niet altijd het geval te zijn.

In de jaren 90, van de vorige eeuw, zag je dat ook in de energiesector – er waren eerst zo'n 400 gemeentelijke gas en elektriciteitsbedrijven. Door de liberalisering en clustering zijn er in Nederland nu nog maar drie grote energiebedrijven. In het begin was er nog geen markwerking en hadden energiebedrijven geen idee wie hun klanten waren. Ze waren totaal niet met hun klanten bezig. Alleen maar met het aantal aansluitingen en de administratie daarom heen. Dat was het. Toen kwam er opeens een marketingafdeling bij met hele andere type mensen. Die werden vooral gezien als 'vreemde vogels'.

Die marketingmensen gingen zich sterk bezig houden met het in kaart brengen van klantenwensen en gingen werken aan klantenbinding. Die beweging zie je nu ook in de zorgsector meer plaatsvinden. Zorgorganisatie moeten meer zichtbaar en vooral vindbaard worden voor hun klanten. De patiënt en cliënt moet weten wat de zorgaanbieder voor hen kan betekenen en hoe betrouwbaar ze zijn. Dit is essentieel voor zorgorganisaties om in de toekomst staande te blijven.

Wat moet er op korte termijn gebeuren?
Een zorgorganisatie zal eerst goed moeten kijken wie ze is en wie ze wil zijn. Welke zorg wil ze aan wie aanbieden en waarin wil ze zich onderscheiden? Onderzoek dan wat je kunt zeggen over wat de ontwikkeling zal zijn van de vraag naar juist die vorm van zorg. Breng zo goed mogelijk in kaart hoe de financiering in die zorg nu is en wat daar de verwachting in zal veranderen. En ontwikkel een stevig en gefundeerd business model. Ik geloof sterk in een kwaliteits- en efficiencyverbetering door specialisatie in zorgorganisaties met een menselijke maat.

Geef eens 'n top drie prioriteit aan voor toekomst-bestendigheid.
Ik noem dan drie primaire zaken, namelijk; a. heel belangrijk is dat de zorg zichzelf goed op de kaart zet, dus inspelen op zichtbaar- en vindbaarheid. Met marketing, maar dan de zachtere vorm hiervan. b. Echte keuze durven maken m.b.t een toekomstige bedrijfsstrategie, dus kiezen voor bijv. schaalvergroting of zelf doorgroeien. En c. meer cliëntgerichter gaan werken, maar dan bedoel ik werkelijk 'de cliënt centraal' zetten. Zorgaanbieders die namelijk de cliënt en haar wensen echt centraal zet, die gaat het redden. Cliënten die zich moeten aanpassen aan de processen en de werkwijze van de zorgaanbieder, die gaat het verliezen. Echt, die gaat het verliezen....dat proef ik aan alles wat ik in de praktijk ervaar en meemaak.

Ed, dit is een duidelijke wake-up-call. Ik wil graag met jou de komende periode verder spreken over wat zorgorganisaties moeten doen om succesvol, gezond, wendbaar en bestendig te worden. Ik wil het dan hebben over; identiteit, strategie, profileren, cultuur en performance, en de slimme inzet van middelen zoals ICT.
Prima, dat gaan we doen.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Beleid HRD Organiseren

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32