20
mrt

Point of view aflevering 20: ‘Innoveren met personeel binnen Europa’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1152
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij hoe men binnen organisaties bezig is met duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers.

In een serie interviews ontrafelt hij diverse transformatieprocessen rondom wendbare en toekomstbestendige organisaties: wat zijn de succesfactoren van deze organisaties en hoe gedragen ze zich? De gezonde, wendbare en toekomstbestendige organisaties laten vaak hetzelfde gedrag zien. Ze communiceren open en betrekken hun medewerkers bij diverse besluitvorming.

Hoe innoveren organisaties met hun personeel?

Van Langen laat verschillende sprekers aan het woord die veel ervaring hebben met deze kenmerken. Dit gesprek zal gaan over onderzoek naar strategisch personeelsbeleid. Aan het woord is Tanja van der Lippe, hoogleraar Sociologie verbonden aan de vakgroep Sociologie / ICS van de Universiteit Utrecht.

tanja

Wat is het kader en doel van jullie onderzoek?

Momenteel doen wij verschillende onderzoeken. Maar het grootste onderzoek dat nu loopt, is de vraag in welke mate organisaties investeren in hun medewerkers en wat dit betekent voor de duurzame arbeidsmarkt.  Het is een grootschalig onderzoek dat gefinancierd wordt door de European Research Council. De onderzoeksvragen waren: ‘waar zijn medewerkers productief en tevreden?’ en ‘waar zijn organisaties winstgevend en gezond?’. Wij kijken bijvoorbeeld naar het familiebeleid en flexibilisering, en wat er binnen organisaties gedaan wordt met het ouderenbeleid en welke regelingen en gezondheidsarrangementen worden georganiseerd. Maar we kijken ook naar de vraag of werknemers nog wel getraind en geschoold worden. Verder onderzoeken wij de verhouding jong en oud en aantal mannen en vrouwen binnen een sector.

Welke sectoren onderzoeken jullie?

We hebben er bewust voor gekozen om een diversiteit aan sectoren, maar ook aan mensen, te kunnen onderzoeken. Dat  zijn de sectoren: industrie, gezondheidzorg, hoger onderwijs, transport, telecom en financiën. Ouderen zijn vooral werkzaam in de industrie en transport,  vrouwen werken veel in de zorg. Het nieuwe werken – thuiswerken – vindt vooral plaats binnen de telecom en hoger onderwijs. Naast onderzoek in Nederland, doen we ook onderzoek in 8 andere Europese landen, namelijk: Duitsland, Engeland, Zweden, Finland, Denemarken, Portugal, Spanje, Hongarije en Bulgarije.

Was het makkelijk om bij die organisaties binnen te komen en ze mee te laten doen aan jullie onderzoek?

Het was best lastig om binnen te komen en om het vertrouwen te winnen, maar het is uiteindelijk gelukt! Het was een hele grote operatie met zo’n 30 onderzoekers. Bedenk bijvoorbeeld dat met 9 Europese landen vragenlijsten in de eigen taal zijn, en we hadden op drie verschillende niveaus een vragenlijst, de HR manager, de directe manager van een team, en de medewerkers van een team.

Het contact verliep vaak eerst via de HR directeur en dan volgden er meerdere gesprekken met verschillende divisies en teams met hun leidinggevenden. We wilden heel graag binnen de gehele organisatie kunnen kijken. Om deze organisaties over de streep te kunnen trekken deden we vaak voor hen een benchmark onderzoek; dat werd erg gewaardeerd. Zo konden ze inzicht krijgen in hoe ze ervoor staan en ook hoe andere organisaties met thema’s rondom strategisch personeelsbeleid bezig zijn. De eerste wave van ons onderzoek is in 2016 afgerond en de tweede verwachten we in 2018.We hebben inmiddels gegevens van 11.000 werknemers in 869 teams in 259 organisaties.

Wat waren opvallende conclusies?

Een onderdeel waarin ik zelf veel onderzoek heb gedaan is de effecten van thuiswerken. Is iemand productiever als hij of zij thuis ongestoord kan werken? Nou, dat effect blijkt dus veel kleiner dan gedacht. Als de andere collega’s ook regelmatig thuis werken, lijkt het erop dat men zelf minder productief is dan wanneer de collega’s op kantoor werken. De fysieke afstand tussen mensen kan hierbij een rol spelen denken we. Er ontstaat minder wederkerigheid dan dat men elkaar vaker live ziet en spreekt. Commitment en wederkerigheid spelen dus een rol in productiviteit. Bovendien is de directe manager vaak niet zo enthousiast over thuiswerken, die ziet vooral de nadelen.

Ah, de klassieke manager is vaak een rem op deze ontwikkeling, omdat hij of zij anders de controle kwijt is?

Dat is heel goed mogelijk. De manager zou eigenlijk meer op output moeten gaan sturen in plaats van sturen op het proces, wanneer zijn of haar medewerkers thuiswerken. Vertrouwen bieden is hierin natuurlijk een sleutelwoord. Je ziet dezelfde mechanismes ook in andere landen in Europa. Met z’n allen op kantoor lijkt overzichtelijker en beheersbaarder.

Hoe is het met de factor werkdruk, hoe reëel is die?

Uit eerder onderzoek blijkt dat werkdruk en tijdsdruk vaak hoger wordt ervaren in vooral de Noord Europese landen. In de Oost- en Zuid-Europese landen ervaart men dit minder: daar is men vooral bezig om alle eindjes aan elkaar te knopen om te kunnen overleven. Werken vanuit economisch motief is daar groter. We zien dat werk- en tijdsdruk een cultureel gegeven is. In Nederland spreekt men snel dat men druk, druk, druk is. In bijvoorbeeld Hongarije zegt men dit niet zo snel. In onze samenleving is dit dus een heel andere gevoelservaring.

Is er in de Noord-Europese landen niet een grotere focus op productiviteit en efficiëntie?

Productiviteit is in Nederland erg hoog. Als wij werken doen we het heel goed. Maar in Nederland werkt men in het algemeen wel het minste aantal uren aan betaald en onbetaald werk. In de andere landen maakt iedereen veel meer uren per week. En vooral de Nederlandse vrouwen maken nog minder uren dan in de rest van Europa.  Maar onze output is wel hoger per uur. Wij zijn dus een nijver en zeer hardwerkend volk.

Dat komt natuurlijk door de grote hang naar dat deeltijdwerken?

Ja, en men ervaart veel druk binnen en rondom het werk. Er zit veel verschil tussen wat men ervaart en de feitelijke tijdsbesteding. In het SER-rapport ‘Werken en leven in de Toekomst’ zien we dat vooral de generatie in de fase met jonge kinderen kampt met stress en werkdruk. Men moet veel ballen tegelijk in de lucht houden. Het spitsuur van het leven met die jonge kinderen heeft dus zo zijn effect. Maar ook jongere mensen zonder kinderen gaan gebukt onder onzekere factoren, zoals tijdelijke contracten en baanonzekerheid, die stress met zich meebrengen. En inmiddels als de kinderen wat ouder zijn geworden, speelt bijvoorbeeld mantelzorg en het zorgen voor ouders weer meer een rol. Concluderend kunnen we zeggen we wel zeggen dat alle fases van het leven inmiddels spitsuur is geworden.

Hoe gaan organisaties hier in hun beleid mee om?

Werkgevers kunnen hier een grote rol in spelen. Als ze in dialoog gaan met hun medewerker kunnen ze samen tot goede en werkbare oplossingen komen. Als een medewerker het thuis goed organiseert en regelt, heeft dit direct impact op zijn humeur en de effectiviteit van het werk. Het afstemmen met de werkgever is cruciaal. Ook op het gebied van de persoonlijke dienstverlening zijn er vele oplossingen mogelijk.

Hoe pakken die toekomstbestendige en wendbare organisaties dit nu aan?

Je ziet dat ze het aan twee kanten oppakken. Ten eerste de formele beleidskant. Ze doen iets extra’s en zijn zeer flexibel in oplossingen en met bijvoorbeeld gezondheidsarrangementen. Ten tweede de informele beleidskant, dus de support en het luisterend oor. Twee sleutelbegrippen die heel effectief werken. Het hoeven namelijk geen grote kostenposten te zijn. Het is wel heel doeltreffend en een win-winsituatie voor beide kanten. Dus de kwaliteit van aandacht en oplossingsgerichtheid is doorslaggevend.

We krijgen binnenkort een nieuwe regering, welk advies heb jij voor ze? 

Een dialoog tussen werkgever en werknemer is heel belangrijk. De overheid kan dit proces meer stimuleren, denk ik. En dat er meerdere fases zijn in het leven en werk die om werkbare oplossingen vragen. De factor onzekerheid rondom werk speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol.

Organisaties kunnen heel veel faciliteren en een nog grotere rol spelen in diverse interventies rondom preventie en duurzame inzetbaarheid. Vele organisaties nemen hierin al het voortouw.  Een mooi voorbeeld is bijvoorbeeld in het buitenland: daar krijgen mannen meer verlofdagen wanneer zij net vader zijn geworden. Dat komt uiteindelijk de organisatie ten goede, omdat deze vaders even rust hebben om thuis te wennen aan het zijn van een ouder en daarna weer met energie gaan werken. Nederland loopt hierin nog flink achter. Het lijkt een grote kostenpost, maar het levert ook heel veel op. Dus mijn advies is: ga ruimer denken en ga in dialoog , oplossingen volgen dan vanzelf.

Onderzoek: Investments in a Sustainable Workforce in Europe (ERC grant Agreemant n. 340045)

Universiteit Utrecht, http://www.sustainableworkforce.eu/

 

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties