22
sept

Over het nut en de noodzaak van de HRD-adviseur

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 8149
  • 2 reacties
  • Afdrukken

Wie vertaalt organisatiedoelstellingen naar organisatie-ontwikkelingsbeleid? Is dit een taak van hr of worden hier externe partijen voor ingezet? Een mogelijke oplossing is het inzetten van een HRD-adviseur. Aan de hand van trends in HRM, schets ik de taken en competenties van de HRD-adviseur. 

Case: Binnen een organisatie wordt besloten om interne opleidingen in het vervolg uit te besteden. Twee van de interne trainers worden door de HR-manager benoemd tot opleidingsmanagers. Hun taak wordt het formuleren van het opleidingsbeleid en het vertalen van de opleidingsbehoeften naar opdrachten aan externe trainingsbureaus. Zowel die beleidsformulering als het selecteren van passende externe uitvoerders zijn echter onbekend terrein voor het duo. Hun competentie is slechts het ontwikkelen en uitvoeren van trainingsprogramma's. De hr-manager is niet in staat ze adequaat aan te sturen. Hier ontbreekt typisch de rol van een HRD-adviseur.

In tal van organisaties is de hr-managementfunctie voortgekomen uit wat in het verleden de afdeling P&O heette. Naast hun primaire beheertaken (capaciteitsplanning, beloningsstelsel, pensioenbeleid en personele administratie) richten hr-managers zich tegenwoordig ook op ontwikkeling van de organisatie, teambuilding, MD-programma’s, competentiemanagement, opleidingsplannen, en inkoop van trainingsactiviteiten. In de praktijk bezitten ze daarvoor zelden de benodigde expertise. Het blijkt voor de meeste hr-managers moeilijk te zijn om de link te leggen naar organisatiedoelstellingen en de benodigde vertaalslag te concretiseren. Zodra het aankomt op echt hr-beleid neigt de top van de organisatie daarom al gauw naar de inschakeling van externe organisatieadviesbureaus. Deze mogen dan bekwaam omgaan met het credo 'structure follows strategy', maar op hun beurt ontbreekt het deze externe experts veelal aan het diepgaande inzicht in de organisatiecultuur en het aanwezige human capital (het verzamelde potentieel aan competenties en talenten) om het succes van de door hen bedachte organisatieveranderingen te kunnen waarborgen. Organisatiekunde is nu eenmaal een ander vak. 

Maar de operationalisering van beoogde veranderingen geniet weinig interesse van de top. Interne organisatie is binnen hun strategisch denken helaas een ondergeschoven kindje, dus te delegeren. Wanneer de ingezette veranderingen in de organisatie op moeilijkheden stuiten  soms voorzien en vaak zelfs dat niet – wordt een beroep gedaan op trainers en opleiders, uit eigen stal of wederom vanuit externe dienstverleners. Al te vaak schieten deze inspanningen hun doel ver voorbij. Niet zozeer omdat de uitvoerders ervan aan kwaliteiten te kort zouden schieten, maar omdat hun programma’s niet worden afgestemd op een echte visie op organisatie- en personeelsbeleid.

Domweg omdat die ontbreekt of niet in lijn is met de ingezette veranderingen. Een gedegen vertaalslag van beleid naar opleidingen enontwikkelingsprogramma’s kan dus ook niet plaatsvinden. Wat doorgaans resteert laat zich typeren als een quick-fix: op ad-hoc basis worden trainingen bedacht, de ene keer om klantgerichtheid op het netvlies van de medewerkers te krijgen, dan weer workshops – het liefst in een half dagje op de hei – om ze te doen beseffen dat veranderen leuk zou zijn. Of, amper structureler, er worden talentmanagement-programma’s bedacht voor de 5% high potentials uit de organisatie, zonder de vraag te stellen welke onontdekte talenten de overige 95% bezit. Zo’n vraag maakt zelden integraal onderdeel uit van beoogde veranderingen of organisatieontwikkeling.

Het maakt weinig uit of die goed bedoelde maar falende reparatieprogramma’s ontspruiten aan het brein van het topmanagement, het operationeel management of het hr-management, zolang er geen doordacht hr-ontwikkelingsbeleid aan ten grondslag ligt. Maar wie zou dat moeten maken en uitvoeren? 

Trends in HRM

Enkele actuele verschuivingen die vragen om een functioneel HRM-antwoord:
• Adagium 'investing in people'.
• Toenemend belang van talentmanagement. 
• Competentiemanagement wordt steeds meer als instrument gezien. 
• Vitaliteit en flexibiliteit van organisaties. 
• Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. 
• Levenslopen met meervoudige carrières. 
• Nieuwe vormen van belonen. 
• Meetbaarheid van hr en HRD. 
• Toenemende eisen aan professionaliteit van hr-managemen.t
• Renaissance van vakmanschap en leermeester-gezelmodel.

Er zullen hr-managers zijn die deze rol op zich hebben genomen en daarbij volwaardig gesprekspartner zijn voor de organisatietop. Maar de meeste hr-managers hebben geen of onvoldoende expertise om dit goed op te pakken. Hier ligt bij uitstek de uitdaging voor een HRD-adviseur.

De HRD-adviseur weet het algemene beleid te vertalen naar organisatie-ontwikkelingsbeleid om dat vervolgens te concretiseren in opleiding en ontwikkeling. Deze adviseur is gesprekspartner op meer niveaus in de organisatie: met de top over de gevolgen van een beoogde structuurwijziging, over haalbaar verandertempo en over spankracht en potentieel van de organisatie; met hr-management over de invulling van capaciteitsplanning, in- en doorstroom en beloningen in ruimere zin, met het financiële management over het rendement van hr-investeringen, met het operationele management over de planning en uitvoering van trainingsprogramma’s, enzovoort. En uiteindelijk is het ook diezelfde HRD-adviseur, die kan oordelen over opleiden in eigen huis versus uitbesteding, die weet aan welke kwaliteitseisen opleiders en coaches horen te voldoen en die optimale selecties weet te maken uit de breedte van het marktaanbod.

Veel HRD-adviseurs zullen voortkomen uit het vak van trainen en coachen, hetgeen hun onderscheidend vermogen betreffende hun oud-vakgenoten ten goede zal komen. Daarnaast zullen er hr-managers zijn, die deze adviesrol ambiëren omdat zij de inhoudelijke kanten van HRD uitdagender vinden dan hun lijnverantwoordelijkheden in HRM.

Organisatorisch zal de HRD Adviseur onderdeel uitmaken van de HR afdeling. De HRD Adviseur is in staat het HRM beleid te helpen vormgeven en te ondersteunen, door veranderingen te faciliteren en leerprogramma’s te ontwikkelen, al was het alleen al omdat in zeer veel organisaties de competentie klantgerichtheid centraal staat in de komende jaren.

Het werkveld van de HRD-adviseur:
• Adviseren management over strategisch opleiden en begeleiden. 
• Rendabel investeren in de factor menselijk kapitaal. 
• Vertaalslag van maatschappelijke ontwikkelingen naar visie op organisatie. 
• Vertaalslag van organisatiedoelen naar persoonlijke ontwikkeling. 
• Ontdekken en competentiegericht ontwikkelen van talent. 
• Outsourcing en kwaliteitsbeheersing m.b.t. opleidingen.

Piramide

De HRD-adviseur completeert de ontbrekende schakels tussen organisatiestructuur en de dagelijkse praktijk van personele ontwikkeling.

Waar in de formatie geen plaats kan worden ingeruimd voor zo’n cruciale functie, zouden organisaties zich kunnen bedienen van de diensten van een externe HRD-adviseur. Een langdurige en intense relatie met de organisatie blijft echter belangrijk. Juist de HRD-adviseur zal zich de cultuur en het potentieel van de organisatie eigen moeten maken. Anders zal ook deze expert zich verstrikken in de fraaie rapporten en misplaatste trainingen, waar menige externe dienstverlener nu al haar opdrachtgevers mee denkt van dienst te zijn. 

De competenties van de HRD Adviseur:
• Serieuze gesprekspartner op strategisch en op operationeel niveau. 
• Sensitiviteit voor ontwikkelingen extern en intern (cultuur, structuur, processen). 
• Vertalen van visie en beleid naar resultaatgerichte programma’s. 
• Inzicht in budgettering, kostenbewaking, facilitering en inkoopprocessen. 
• Kennis van organisatieveranderingsprocessen. 
• Kennis van en visie op talentmanagement. 
• Kennis van leren, opleiden, trainen en coachen. 
• Bekendheid met de opleidingenmarkt en geldende kwaliteitscriteria.

Conclusie

De HRD-adviseur vervult in organisaties een onontbeerlijke rol als rechterhand van hr-management, met de expertise om organisatiebeleid te concretiseren naar organisatieontwikkeling. Het werkveld van die HRD-adviseur is breed en die breedte vergt de competenties  van een duizendpoot. Een gedegen opleiding is daarom op haar plaats om deze functie tot zijn recht te doen komen.

 

Waardeer dit blogbericht:

Eddy Scheffer is waarschijnlijk de enige echt onafhankelijke management consultant. Bij vraagstukken waar onafhankelijkheid een kritische factor is, brengt hij voor zijn werk geen honorarium in rekening.


Zijn advisering is gericht op eindverantwoordelijken van ondernemeningen, met de nadruk op continuïteitsvraagstukken: herstructurering, fusies & overnames, turnarounds, opvolging, financiering, etc. In lijn met zijn rol als strategisch adviseur liggen zijn activiteiten inzake counselling van CEO's.


Decennialang verwierf Eddy met zijn bureau Amsterdam Consulting Group reputatie in met name de food & agro business, maar zijn werkzaamheden strekten zich ook naar andere sectoren (sport, zakelijke dienstverlening, consulaten, opleidingen, retail) en internationaal, via netwerken in Europa en zuidelijk Afrika. In Kaapstad zette hij een eigen strategische adviespraktijk op. Eddy is als vaste adviseur verbonden aan TFC Group, dat zich richt op HRD advisering, uitvoering en opleidingen van HR professionals.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties