31
aug

Leren, ontwikkelen en performance: ben jij klaar voor je nieuwe rol?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2852
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Presteren door te leren! Steeds meer organisaties zien het belang van investeren in medewerkers om daarmee beter te presteren. Hierdoor veranderen de rollen van hr, leidinggevenden en medewerkers. Maar kunnen, willen en mogen zij deze nieuwe rol wel op zich nemen?

Door Edo Plantinga & Brenda Vermeeren 

In hoofdlijnen veranderen zo de rollen rondom leren en ontwikkelen:

  1. Hr. De hr-afdeling vervult steeds meer een strategische rol en moet aantonen wat de bijdrage van leren en ontwikkelen is aan de organisatieprestaties.
  2. De leidinggevende. Leidinggevenden krijgen steeds meer verantwoordelijkheid voor het leren en ontwikkelen van hun team.
  3. De medewerker. De eigen verantwoordelijkheid van medewerkers op het gebied van leren en ontwikkelen groeit. Hierbij is er gelukkig steeds meer oog voor talentontwikkeling.

Hoe zijn deze veranderingen gelinkt aan de prestatie van een organisatie? Een organisatie kan alleen goed presteren als de mensen in de organisatie goed presteren. Volgens Boxall en Purcell is iemands prestatie een optelsom van de drie factoren uit het AMO-model van Appelbaum:

  1. Abilities (kunnen): heeft iemand de kennis en vaardigheden?
  2. Motivation (willen): sluit de leervraag aan bij de persoonlijke interesses en doelen?
  3. Opportunities (mogen): zijn de omstandigheden ernaar om te leren? Deze factor is extern van aard en wordt beïnvloed door de organisatie en de leidinggevende.

Dus om als organisatie in staat te zijn om beter te presteren, moeten ook de mensen in de organisatie daar klaar voor zijn. Laten we daarom kijken naar de Abilities, Motivation en Opportunities van hr, leidinggevenden en medewerkers.

AMO plaatje artikel Brenda

1. De nieuwe rol van hr: van operationeel naar strategie- en performancegericht

Traditioneel lag de verantwoordelijkheid voor hr vooral bij hr-professionals. Leidinggevenden voeren echter steeds meer hr-taken uit. Doordat veel operationele taken niet meer bij de hr-afdeling liggen, ligt de weg vrij om als hr een strategische positie in te nemen. Hierbij zien we dat van hr steeds meer verwacht wordt hun bijdrage aan de prestaties inzichtelijk te maken. De populariteit van begrippen als hr analytics en evidence-basedhrm zijn hier uitingen van. Kunnen, willen en mogende hr-professionals binnen de organisatie deze rol vervullen?

De noodzakelijke kennis en vaardigheden voor hr-professionals veranderen sterk. Om dichter op de business van de organisatie te zitten, hebben hr-professionals duidelijk andere vaardigheden nodig dan wanneer zij medewerkers faciliteren bij het gaan volgen van de juiste opleiding. Om een serieuze gesprekspartner van het management te zijn, moet hr beter de taal van de business leren spreken. Ook trends als 70-20-10-leren. vereisen een beter begrip van wat de business nodig heeft.

Misschien nog wel een belangrijkere vraag is of hr deze taken wil uitvoeren. De vaak mensgerichte hr-professionals zijn niet altijd even gemotiveerd om de menselijke kant te combineren met de zakelijke kant.

Worden hr professionals binnen de organisatie vervolgens ook in staat gesteld hun nieuwe rol te pakken? Als organisaties serieus zijn over de ontwikkeling van hun mensen, dan moet hr een plek aan de managementtafel krijgen en dan moet leren en ontwikkelen een standaard onderdeel van het strategisch jaarplan vormen. In de praktijk is dit bij veel organisaties niet het geval. Hierin zit een duidelijke wisselwerking tussen de organisatie en hr. Hr moet de strategische meerwaarde van leren en ontwikkelen duidelijk maken om meer ruimte te krijgen voor een strategische rol.

2. De nieuwe rol van leidinggevenden: van ploegbaas naar teamcoach

Een toenemend aantal operationele hr-taken komt onder de verantwoordelijkheid van leidinggevenden te vallen. De gedachte hierachter is dat leidinggevenden dichter bij de werkvloer staan en dus beter kunnen inspelen op de benodigdheden en behoeften van medewerkers.
Om te beginnen is het zeer de vraag of leidinggevenden zelf de kennis en vaardigheden hebben om de leerbehoeften en leernoodzaak van medewerkers vast te stellen. Bovendien hebben ze vaak minder inzicht in het opleidingslandschap. Afstemming met hr is hier een voorwaarde voor succes. Deze afstemming is ook van belang met het oog op schaalvoordelen en strategie. Als verschillende medewerkers afzonderlijk van elkaar eenzelfde opleiding gaan doen, dan kun je beter een incompany-training inkopen.

Dan is er de vraag in hoeverre leidinggevenden gemotiveerd zijn om medewerkers te laten leren en ontwikkelen. Wij denken van wel. Als een team niet goed presteert, dan wordt een leidinggevende daar eerder voor verantwoordelijk gehouden dan hr. Er is een leidinggevende dus veel meer aan gelegen om zijn of haar team goed te laten functioneren en presteren. Naast deze meer extrinsieke motivator, zijn veel leidinggevenden intrinsiek gemotiveerd om mensen in hun kracht te zetten. Doordat ze direct in contact staan met hun medewerkers, zijn ze vaak betrokken bij de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers.

Toch is hier in de praktijk een duidelijk spanningsveld als je kijkt naar de Opportunity om deze nieuwe rol op te pakken. Uit diverse gesprekken met leidinggevenden blijkt dat aandacht voor leren en ontwikkelen van medewerkers door deadlines en de waan van de dag naar de achtergrond verdwijnt. Niet alle leidinggevenden krijgen en voelen de ruimte binnen de organisatie om aandacht te besteden aan het leren en ontwikkelen van medewerkers.

3. De nieuwe rol van de medewerker: van human resource naar human talent

De laatste jaren is er meer aandacht voor goed werknemerschap. Hiermee benadrukken organisaties de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. De wereld verandert snel, waardoor de klassieke methode van klassikaal leren vaak tekort schiet. Op die manier kunnen medewerkers de ontwikkelingen niet snel genoeg bijbenen. Daarom worden medewerkers in toenemende mate gestimuleerd om zelf bij te blijven en voortdurend gericht te zijn op leren en ontwikkelen.
Deze ontwikkeling vraagt van medewerkers het vermogen om enerzijds deze stappen te ondernemen en anderzijds ook daadwerkelijk zich verder te ontwikkelen. Employability wordt steeds belangrijker voor de loopbaan. Hier zijn hoe dan ook verschillen tussen medewerkers in waar te nemen. Daarbij speelt ook de motivatie om te leren en ontwikkelen een belangrijke rol. Zo hoor je oudere medewerkers vaak zeggen dat het geen zin meer heeft om zich verder te ontwikkelen, want de carrière is nagenoeg ten einde. Maar niet alleen ouderen; ook mensen in de spitsuurfase van het leven met jonge kinderen hebben niet altijd de motivatie om op dat moment zeer gericht te leren en ontwikkelen.

Zonder de mogelijkheden beschikbaar te stellen tot het verkrijgen van die kennis, komt de kennisproductie echter sowieso niet tot stand. Er is dan ook een leergierige en ondersteunende omgeving nodig. Hier is door de organisatie/leidinggevende direct invloed op uit te oefenen. Door aandacht te geven aan het leerklimaat binnen de organisatie, medewerkers uit te dagen te stimuleren om na te denken over leren en ontwikkelen en te faciliteren wanneer zij concrete leer- en ontwikkelplannen hebben.

Klaar om te experimenteren met nieuwe rollen?

Kortom, iedere partij heeft zo zijn eigen uitdagingen op het gebied van leren en ontwikkelen. Dat er nog een wereld te winnen is, staat buiten kijf. We denken dat de rolverandering van hr verreweg het grootst is. Dit biedt naast de uitdagingen natuurlijk ook veel kansen: als hr direct haar bijdrage aan de performance van de organisatie kan aantonen, dan levert dit meer ruimte, budget en aandacht voor leren en ontwikkelen.

Maar waar te beginnen? Een dergelijke omslag bereik je tenslotte niet zomaar. We geloven vooral in veranderen door te doen. Door te experimenteren met de nieuwe rollen. Door ruimte te geven aan hr, leidinggevenden en medewerkers en daarbij rekening te houden met hun vaardigheden en motivaties. Zo doe je ervaring op en werk je tegelijk aan een beter leerklimaat.

Meer weten?

Wil je dieper ingaan op deze verschuivende rollen? En ervaringen hierover uitwisselen met hr-vakgenoten? Kom naar de workshop ‘Presteren door te leren?!’ door Dr. Brenda Vermeeren tijdens het Slimmer Leren Festival op 15 september 2016.

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: HRD Leren Organiseren

Edo Plantinga is een bevlogen en maatschappelijk betrokken ondernemer die gelooft in betere samenwerking, kennisdeling en het in hun kracht zetten van professionals. Hij is oprichter van Deell.eu, het kennisdeelplatform waarmee professionals in organisaties hun kennis en talenten kunnen delen via korte workshops. 70:20:10 leren en informeel leren in de praktijk dus. Deell verbetert zo informeel leren, netwerken en samenwerken. Dit maakt je organisatie slimmer, energieker en wendbaarder.


linkedin hover 32