16
dec

Interview met Prof. Kessels - HR als boekhouder op het personeelsvlak: dat is niet genoeg

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2966
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat bezielde je? Een vraag die niet op antwoord wacht, maar meestal is bedoeld als terechtwijzing. Met stemverheffing, ongeloof, verontwaardiging...

Om achteraf er nog eens in te wrijven dat de ander – want het gaat altijd over de ander – ronduit dom heeft gehandeld. Vooraf de vraag stellen naar wat je bezielt, is van heel andere orde en komt veel minder voor. Juist op dit terrein begeeft zich Joseph Kessels, hoogleraar Human Resource Development aan de Universiteit Twente, en hoogleraar Opleidingskundig Leiderschap aan de Open Universiteit.

Interview Prof. Joseph Kessels door Lidia Kop en Carlo Knippertz

Waar ben jij van?

Joseph Kessels: "De vraag naar de bezieling is van grote betekenis in deze tijden, zeker waar kennis en kennisontwikkeling meer en meer het succes van bedrijven bepalen. Het begrip kenniswerker ontstond in de zeventiger jaren omdat men inzag dat waardecreatie door middel van kennisontwikkeling en kennistoepassing belangrijker werd dan geld, grondstoffen of fysieke arbeid. De kenniswerker was aanvankelijk een hoogopgeleide professional, de gold collar worker. Nu onderscheidt de kenniswerker zich van de niet-kenniswerker doordat hij zelf beslist over de inzet en toepassing van expertise en bekwaamheden, terwijl de niet-kenniswerker vooral op een routinematige wijze het werk uitvoert zoals dat door een ander is voorgeschreven. En bij kenniswerk speelt bezieling, de vraag 'Waar ben jij van? Wat drijft je?', een hele belangrijke rol. Anders kun je dit werk niet lang op hoog niveau uitvoeren."

'Oppervlakkig prettig' versus 'duurzaam bijzonder'

LK: "Kennis zit vooral in de hoofden van mensen. De vraag is dan: hoe halen bedrijven het beste uit de kenniswerkers naar boven?"

Joseph Kessels: "Daar ligt een rol voor medewerker, manager én HR. Als een medewerker zich echt kan en wil ontwikkelen in de richting van een kenniswerker dan is het van belang dat deze inzicht heeft in zijn of haar eigen thema: voor welke vraagstukken loop ik warm, waar ben ik goed in, waar ontleen ik betekenis aan? En vervolgens dat hij aan zijn professionalisering werkt, collega's opzoekt op basis van vrijwilligheid en interesse om samen aan lastige vraagstukken te werken. Dat wordt niet gestuurd door een leidinggevende of opdrachtgever, maar het komt voort uit gedeelde interesse.

Als mensen te lang gewerkt hebben in een omgeving die nooit een beroep doet op gedrevenheid, dan raken ze ook hun thema kwijt. Als je hen dan vraagt: wat zou je graag willen doen, dan weten ze dat niet meer. In combinatie met grote gehoorzaamheid en het volgen van de regels krijg je mensen die je alles kunt vragen, die doen ook alles, dat is oppervlakkig gezien prettig voor een organisatie, maar het wordt nooit bijzonder.
Als je sterk afhankelijk van je werk bent, dan ga je je schikken. Krijg je daarbij last van je eigenlijke passie, dan ga je die verstoppen. En uiteindelijk krijg je mensen die op hun 45ste eigenlijk al met pensioen zijn, maar wel nog elke dag naar het werk komen. Zeg maar wat ik moet doen...

De onvrede met de achterhaalde inrichting van de organisatie is mede de basis voor de enorme groei van het aantal ZZP-ers, omdat men onvoldoende wordt erkend als kenniswerker en zegt: "Ik wil graag het werk doen, maar ik hoef die klassieke organisatie er niet meer bij."

Zelf condities scheppen

LK: "Zijn er nog verschillen tussen 50-plus kenniswerkers en de jongste generatie werknemers op het gebied van kennisontwikkeling en drijfveren?"

Joseph Kessels: "Ik kan daar niet met gezag op antwoorden. Ik ben zelf 60+ en ik heb de indruk dat ik nog steeds op een onorthodoxe manier naar mijn werk kijk en naar werkomgevingen. Als ik dat niet doe, ben ik niet veel meer waard voor mijn werk. Het is een voorwaarde voor mij om aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt. Ik heb ook geleerd dat ik daar zelf de condities voor moet scheppen. En dat een organisatie daar niet echt behulpzaam bij is. Die zal eerder conserverend werken en daar zal ik me dus tegen verzetten. Conserverend en conservatief, die horen een beetje bij elkaar."

Leiderschap verdelen

LK: "Heeft de manager een rol in het ontwikkelen van kennis?"

Joseph Kessels: "Het is heel moeilijk om kennisontwikkeling te managen. Je kunt immers niet slim zijn tegen je zin. In de visie op leiderschap zie je een interessante ontwikkeling. Het zgn. dienende leiderschap of servant leadership komt voort uit de gedachte dat managers ondersteunend moeten zijn aan de ambities, plannen en mogelijkheden van de medewerkers. De manager faciliteert, ondersteunt, coacht en maakt mogelijk. Ik zie dit als een tussenfase naar het opheffen van het positionele leiderschap. Ik vind leiderschap nog wel belangrijk in die zin dat iemand invloed uitoefent of richting geeft. Maar dat is niet meer bepaald door de formele functie die je hebt, wel door de expertise die nuttig is bij een bepaald vraagstuk in een specifieke situatie. Vandaag speelt er een vraagstuk op jouw terrein en dan wil ik graag jouw volger zijn en morgen is er een vraagstuk waarin mijn expertise van belang is. De invloed is verspreid over de medewerkers, afhankelijk van het vraagstuk en de benodigde expertise; dat is gespreid leiderschap of distributed leadership. Het heeft dus niets te maken met altijd en overal de baas willen spelen of het bezetten van een hiërarchisch hogere positie."

Hier is jullie budget

LK: "Waar wordt deze werkwijze in de praktijk toegepast?"

Joseph Kessels: "Je vindt diverse organisaties die werken met vormen van autonome taakgroepen of zelfsturende teams, die op deze principes zijn gebaseerd. Er zijn dan wel leidinggevenden, maar die bemoeien zich minder met de wijze waarop het werk uitgevoerd wordt. Men maakt afspraken: aan welke thema's gaan jullie het komende jaar werken, wat heb je daarvoor nodig en waaruit laat je blijken dat je daar succesvol in bent? Je vindt ze in veel moderne bedrijven. Bij Kessels & Smit bijvoorbeeld (het bureau waar hij 34 jaar aan verbonden was, red.) hebben we op een gegeven moment tegen de ondersteuning gezegd: in de afgelopen jaren hebben we jaarlijks gemiddeld zoveel % van de omzet uitgegeven aan diverse overheadkosten: huisvesting, website, energie, drukwerk, telefoon, administratieve ondersteuning, enz. Jullie krijgen het komende jaar dat bedrag en dat is jullie budget. Daar organiseren jullie de complete ondersteuning voor, inclusief de huur en het schoonmaken van het gebouw, de telefoonrekeningen, en ook je eigen salaris. Dat gaat heel goed. De ondersteuners spreken onderling portefeuilles af met zaken waar ze plezier in hebben en waar ze goed in zijn.

Het is meer en beter ontwikkeld bij adviesbureaus en voor een deel ook bij scholen. Eigenlijk komt daar alles neer op de kracht en de expertise van de leraren. Van de andere kant wordt de professionele ruimte bij scholen ook wel weer beperkt door regels en instructies."

Boekhouders op het personeelsvlak

LK: "Wat is de rol van HR? Kan HR de ontwikkeling naar kenniswerken bevorderen?"

Joseph Kessels: "Helaas zie ik regelmatig dat HR-mensen vooral de rol vervullen van boekhouders op het personeelsvlak. Als je niet bij de directie aan tafel zit, dan komt dat waarschijnlijk doordat je voor de directie niet veel interessants te melden hebt. Maar HR-medewerkers kunnen juist wegbereiders zijn, vakmensen die leidinggevenden en medewerkers begeleiden naar een grotere mate van automie en zelfsturing. HR-mensen zouden hier ook deskundig in moeten zijn: hoe leid je die verandering? Waar liggen er mogelijkheden om primaire werkprocessen anders in te richten? Hoe organiseer je meer autonomie voor kenniswerk? Als je bij de eerste de beste tegenwerping al opgeeft dan blijft inderdaad alles bij het oude. Maar de economische realiteit is veranderd."

Wat betekent dit voor klantenservice?

LK: "Nog een laatste vraag. Bries richt zich op arbeidsbemiddeling van 50-plussers voor functies in de klantenservice, omdat velen van hen door specifieke kwaliteiten hier bij uitstek geschikt voor zijn. Vindt u een klantenservicemedewerker een kenniswerker?"

Joseph Kessels: "Dan kan. In principe is elk vak of elk beroep om te zetten in kenniswerk. Als het niet lukt om van je vak kenniswerk te maken, dan zal het verdwijnen, want een robot kan het dan ook doen, of je kunt het uitbesteden naar lagelonenlanden. Je hebt er belang bij, zeker in een kennismaatschappij, om ervoor te zorgen dat jouw werk kenniswerk wordt.

Een klantenservice is op zich een heel interessant terrein omdat we natuurlijk de beweging hebben gehad van de callcenters, wat een vergaande vorm was van het routiniseren van het informatiewerk. Als je je afvraagt wie dat goed kunnen, dan kom je in India uit. Daar zijn ze bereid om alle shit van Europeanen en Amerikanen over zich heen te laten komen en dan van een computerscherm af te lezen met welk accent ze welk antwoord moeten geven.

Bij kenniswerk hoort dat je als medewerker zelf denkt: hoe kan ik mijn werk slimmer maken, hoe kan ik meer betekenen? En: hoe kan ik er meer van leren? Dat is een mentaliteit die kenmerkend is voor kenniswerkers. Je hebt er mensen voor nodig die nadenken en die zo'n taak samen als team oppakken om ervoor te zorgen dat alle klanten tevreden zijn. Als iemand vraagt: 'wat moet ik doen?' en dat vervolgens het antwoord braaf uitvoert, dan zit daar niet veel ontwikkeling meer in."

Dit artikel is eerder verschenen op de website van Bries.

Waardeer dit blogbericht:

Lidia Kop en Carlo Knippertz zijn de initiatiefnemers van Bries.


Bries bevordert een positief beeld van de oudere werknemer door het publiceren van artikelen op www.briesonline.nl en activiteiten op social media. Daar blijft het niet bij. We maken ons sterk voor werk als arbeidsbemiddelaar van flexibel 50-plus personeel, dat zich onderscheidt door hoge kwaliteit, loyaliteit en persoonlijke betrokkenheid. De kwaliteiten van deze levens- en werkervarenen maken hen bij uitstek geschikt voor functies in klantcontact en klachtafhandeling.


linkedin hover 32 twitter hover 32


 

Reacties