21
jan

Interview - Marij van Onzenoort: Beoordelingscyclus MSD, van periodieken naar performance

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2887
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze blogpost maakt onderdeel uit van een serie van acht gesprekken met diverse betrokkenen bij de beoordelingscyclus binnen organisaties. Dit naar aanleiding van een onderzoek (door Cito, Artemis Laren en TNO Management Consultants) naar de stand van zaken van de beoordelingscyclus in Nederland. Hoe gebruiken organisaties de beoordelingscyclus en wat levert het op? Het onderzoeksrapport 'De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor' en het e-book met daarin de interviews en een samenvatting van het onderzoek zijn nu beschikbaar.

Interview Marij van Onzenoort door Gert Jan Voortman.

MarijVanOnzenoortMarij van Onzenoort, Merck Sharpe Dohme (MSD)

Het huidige internationale farmaceutische bedrijf Merck/MSD is ontstaan in 2009, na de fusie van MSD en Schering-Plough. Een paar jaar eerder, in 2007 al, had Schering-Plough het Nederlandse Organon BioSciences uit Oss overgenomen. MSD is met ruim 4500 medewerkers nu één van de grootste en meest diverse farmaceutische bedrijven in Nederland, met vestigingen in Haarlem, Oss en Boxmeer. MSD Nederland is gecertificeerd als een van de Top Employers Nederland 2013. Marij van Onzenoort, executive director human resources, legt uit welke rol de beoordelingscyclus daarbij speelt.

Doelstellingen

'Bij MSD Nederland werken we voor alle medewerkers met een gestandaardiseerde beoordelingscyclus. Deze cyclus loopt per kalenderjaar en is direct gekoppeld aan de salarisverhoging. De salarisverhoging is volledig gebaseerd op de performance en op de positie binnen je schaal. Zit je lager in een schaal dan kun je een grotere stap maken dan wanneer je al tegen het einde zit. Uitgangspunt hierbij is dat iedereen die zijn vak vakvolwassen uitvoert, uiteindelijk op het middelpunt van de schaal terechtkomt.
De cyclus start aan het begin van het jaar met het stellen van (drie tot vijf SMART-) doelstellingen. Halverwege het jaar is er dan vaak een informeel functioneringsgesprek. Dit is niet verplicht en wordt ook niet vastgelegd. Het is vooral bedoeld om even met elkaar te kijken of alles de goede kant opgaat. Aan het eind van het jaar worden dan de doelstellingen gemeten.'

Relatieve beoordeling

'MSD heeft ervoor gekozen om te werken met relatieve beoordelingen en daar wordt honderd procent op gestuurd. Een relatieve beoordeling wil zeggen dat alle beoordelingen binnen een team, een afdeling maar ook binnen een divisie en uiteindelijk het hele bedrijf, een normaal verdeling moeten vertonen. Je moet zowel een bepaalde hoeveelheid enen en tweeën hebben als ook vieren en vijven.'

'Qua beoordeling moet dan tussen de nul en vijf procent van de mensen in de één komen en tussen de vijf en de tien procent in de twee, dus relatief weinig. Maar ze moeten er wel zijn, en ze zijn er ook. Als je vervolgens drie keer op rij een slechte beoordeling hebt gehad zonder dat daar verbetering in zit, of zonder goede reden, dan moet geconcludeerd worden dat die functie niet passend is, en zoeken we binnen of buiten de organisatie naar iets anders.'

Moeite

'De gemiddelde manager heeft best moeite met het relatief beoordelen. Iedereen neigt er namelijk naar mensen juist die drie te geven. Maar nu wordt de manager gedwongen daar duidelijkere keuzes in te maken zowel naar boven als naar beneden. Managers die dit niet gewend zijn hebben net zoveel moeite om mensen in de één en de twee te krijgen als in de vier en de vijf. Iedereen lijkt bijna automatisch in de drie terecht te komen. Dat past ook wel bij ons polderende Nederland. Wij zijn hier niet altijd even goed in het herkennen en erkennen van excellentie.'

Matrixmodel

'Ik ben tevreden over ons systeem en onze systematiek. Het zit goed in elkaar en alle zaken zijn met elkaar verbonden. Wat ik ook mooi vind is dat MSD werkt volgens een matrixmodel. Elke functie heeft een functionele manager maar heeft ook te maken met matrixmanagers, zeg maar je interne klanten. Ook zij kunnen hun beoordeling over jouw functioneren doorgeven. Deze wordt zichtbaar voor mijn manager, die daarmee dus meer ziet dan alleen de met hem afgesproken doelstellingen. De ene manager neemt de beoordelingen overigens serieuzer dan de andere. Dat is niet zozeer afhankelijk van de afdeling maar meer van het type manager en diens persoonlijkheid. Vaak wordt als reden daarvoor tijdgebrek gegeven, maar ik denk dat het meer te maken heeft met vaardigheid. Het vereist een bepaalde vaardigheid om een goede beoordeling te kunnen uitvragen, en een goede beoordeling te kunnen geven. Niet elke manager heeft die vaardigheid. Ik denk dat iedereen kan leren om het correct te doen, maar niet iedereen kan het heel goed doen. Sommige managers zijn nu eenmaal meer functioneel dan mensgericht ingesteld.'

Beter functioneren, beter belonen

'De beoordelingscyclus is niet bedoeld om managementinformatie te genereren of strategisch te sturen. Het is puur bedoeld om de resultaten en prestaties van de medewerker te beoordelen, en er de beloning op af te stemmen. In diezelfde cyclus worden overigens ook de bonussen bepaald. Vaak is de schaalbeoordeling hetzelfde, maar dat hoeft niet zo te zijn. Daarnaast is de hoogte van de bonus afhankelijk van hoe het bedrijf het gedaan heeft. Aan de beoordelingscyclus is het toekennen van RSU's, Restricted Stock Units, of aandelen gekoppeld. En daarbij wordt niet gekeken naar performance, maar veel meer naar schaars talent, potentieel, of critical skills, die je wilt binden aan de organisatie met een aandelenpakket dat na een paar jaar vrij valt. Dat kan om flinke bedragen gaan. Mensen die meer kunnen, belonen we beter.'

Van periodieken naar performance

'Ik weet dat in veel andere sectoren zulke performance based beoordelingen en processen nog ondenkbaar zijn, maar ik ben een grote voorstander van dit soort systemen. Concrete, heldere, open doelstellingen en gesprekken voeren.

Organon kende oorspronkelijk een systematiek met periodieken en maar een heel klein deel van de beoordeling werd op de performance gebaseerd. Maar vanaf 1 januari dit jaar zitten we allemaal in één en dezelfde cao. We hebben de periodieken verlaten en dat was voor sommigen wat pijnlijk. In onze vestiging in Haarlem werkten we al heel lang zo, en tot volle tevredenheid van iedereen. Dit is nu eenmaal ons wereldwijde systeem en daar moesten we - en wilden we – in passen. Het waren zeker geen gemakkelijke gesprekken die we gevoerd hebben met de medewerkers om te komen van periodieken naar honderd procent gebaseerd op performance.'

Toekomst

'Wij zijn heel blij dat we nu voor het eerst alle medewerkers in een en hetzelfde systeem hebben en willen dit voorlopig zo houden. Het systeem is naar mijn mening toekomstvast; ik zie dat we in Nederland juist meer en meer richting performance based belonen gaan.'

Waardeer dit blogbericht:
0

Drs Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren. Een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen en daarin persoonlijke zorg voor de mensen in die processen voorop stelt.


Daarnaast is Gert Jan business partner van HROrganizer.com en HR business developer voor Cito.


linkedin hover 32

Reacties