19
feb

Interview - Jorindel Schlotter: Beoordelingssysteem MSD stimuleert betere prestaties

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2506
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze blogpost maakt onderdeel uit van een serie van acht gesprekken met diverse betrokkenen bij de beoordelingscyclus binnen organisaties. Dit naar aanleiding van een onderzoek (door Cito, Artemis Laren en TNO Management Consultants) naar de stand van zaken van de beoordelingscyclus in Nederland: hoe gebruiken organisaties de beoordelingscyclus en wat levert het op? 

Het onderzoeksrapport 'De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor' en het e-book met daarin de interviews en een samenvatting van het onderzoek zijn nu beschikbaar.

Interview Jorindel Schlotter door Gert Jan Voortman.

Jorindel










Jorindel Schlotter, MSD

Jorindel Schlotter en Annemiek Jacobs zijn twee medewerkers van MSD Haarlem. Jorindel is als Process Stewart verantwoordelijk voor processen rondom het gebruik van het belangrijkste automatiseringssysteem. Zij werkt al veertien jaar bij MSD en is gespecialiseerd in kwaliteitssystemen.
Annemiek Jacobs is manager van de afdeling New Products Planning. Haar afdeling telt acht planners. Zij houden zich bezig met het ondersteunen van de introductie van nieuwe producten. Jorindel en Annemiek vertellen over hun ervaringen met het beoordelingssysteem van MSD, vanuit het perspectief van zowel de beoordelaar als de beoordeelde. In dit blog het verhaal van Jorindel.

Jorindel Schlotter: 'Er is bij MSD wel het een en ander veranderd op beoordelingsgebied. Maar de basis is nog steeds hetzelfde: aan het begin van het jaar beschrijven we de doelstellingen gevolgd door een mid year review of de reguliere een op een gesprekken met de leidinggevende en een eindbeoordeling. De verschillen ontstaan eigenlijk per manager en per medewerker, afhankelijk van hoe volwassen je erin staat en wat jij en je leidinggevende zelf belangrijk vinden. '

Structuur

'Ik vind het goed dat er een heldere structuur wordt neergelegd. Functioneren, beoordelingsgesprek en salarisverhoging hangen allemaal met elkaar samen. Dus als je daar niet een bepaalde structuur in aan zou brengen denk ik dat er bijna een gevecht zou kunnen plaatsvinden om bij de meest vriendelijke en gulle manager te komen. Dit systeem voorkomt subjectiviteit en scheefgroei.'

Gezamenlijke objectives

'De beoordelingcyclus moet draaien om de persoon die beoordeeld wordt. Het gaat om jou, hoe je functioneert in de organisatie. Daarbij wordt zowel gekeken naar de resultaten als naar je ontwikkeling en hoe je bepaalde zaken voor elkaar krijgt. De resultaten zijn daarbij uiteindelijk wel doorslaggevend. De doelstellingen worden opgezet in samenwerking met je leidinggevende, en als het goed is ook met je collega's, zodat je een beetje dezelfde richting opgaat. Dat is wel sterk veranderd. Dat gezamenlijk over doelstellingen praten en op elkaar afstemmen is relatief nieuw. Lange tijd is het zo geweest dat iedereen alleen zijn eigen objectives had, waardoor je situaties kon krijgen dat je met elkaar concurreerde of zelfs tegen elkaar in werkte. De objectives zijn niet publiek en openheid daarover is afhankelijk van je manager, jezelf en je collega's. Maar meer en meer zie je wel dat dat delen prettig wordt gevonden en ook leidt tot betere resultaten. De manager krijgt objectives en van daaruit wordt het naar beneden doorgegeven, waardoor een belangrijke gezamenlijkheid van de doelstellingen ontstaat. De beloningen worden aan de beoordeling gekoppeld, maar zijn ook afhankelijk van hoe het bedrijf en de divisie hebben gescoord.

Belangrijk is ook dat je zelf het systeem invult en aanvult met je eigen inbreng, zodat je later ook eenvoudiger de prestaties over een heel jaar kunt zien, en niet alleen de laatste maanden voor november. Die eigen inbreng komt vaak terug in uiteindelijke beoordeling.'

Normale verdeling

'Het werken met de normale verdeling betekent dat er altijd een bepaald percentage in de ondercategorie en in de bovencategorie moet zitten. Dat is niet altijd even eenvoudig, er zijn gewoon afdelingen die beter zijn dan anderen. Nu zijn de referentiegroepen recentelijk groter gemaakt. Hierdoor is het minder inzichtelijk of het klopt wie een hogere of een lagere beoordeling heeft gekregen. En het is minder breed bekend wie dan die hoge en lage scoorders zijn. Hierdoor lijken er wat minder onrechtmatige gevoelens te zijn.

De normaal verdeling geldt nog steeds binnen de eigen business unit. Bij de verdeling tussen de business units is het vervolgens hopen dat jouw leidinggevende voor je knokt en goed snapt wat je gepresteerd hebt om de verdeling tussen de units voor jou positief uit te laten vallen. Als iemand onverhoopt eigenlijk lager uitkomt dan fair is, dan kan dat soms gecompenseerd worden door een hogere salarisverhoging. Maar omdat ook gekeken wordt naar hoe je eerdere jaren presteerde is zo'n indeling toch blijvend vervelend. E en opwaardering van je functie is ook niet altijd positief: soms kun je in een lager functieniveau voortdurend de ster zijn terwijl je na je promotie een functieniveau hoger zit en opeens met veel betere performers vergeleken wordt, waardoor je opeens veel lager scoort.'

Prima

'Ik vind het prima om te worden beoordeeld op je functioneren zodat je wordt uitgedaagd om een stapje harder te lopen en te laten zien wat je kunt en wat je waard bent. Het heeft absoluut ook nadelen. Er is altijd het risico dat het aanvoelt als een soort 'rat race', waarbij mensen niet schromen om af en toe met elkaars resultaten te pronken. De sfeer is onderling echter wel zo dat als mensen van elkaar merken dat iemand dat doet, dit al snel betekent dat hij of zij minder makkelijk steun vindt bij zijn collega's.

Je moet er overigens wel voor waken dat er geen cultuur ontstaat waarbij iemand bang wordt om ook maar een enkele fout te maken. Als leidinggevende moet je bewust zijn van nadelen en ook daarop sturen en tegen eventueel ellenboogwerk optreden.

Ik ben blij dat we een systeem hebben om een drive te krijgen en om te presteren. Ik spreek wel eens mensen bij andere organisaties die dan gefrustreerd zijn omdat bepaalde collega's min of meer ongestraft kunnen freewheelen. Dat zal hier niet snel gebeuren.'

Waardeer dit blogbericht:

Drs Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren. Een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen en daarin persoonlijke zorg voor de mensen in die processen voorop stelt.


Daarnaast is Gert Jan business partner van HROrganizer.com en HR business developer voor Cito.


linkedin hover 32

Reacties