14
jan

Interview - Binne Visser: “Performance management begint met aandacht”

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3771
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Deze blogpost maakt onderdeel uit van een serie van acht gesprekken met diverse betrokkenen bij de beoordelingscyclus binnen organisaties. Dit naar aanleiding van een onderzoek (door Cito, Artemis Laren en TNO Management Consultants) naar de stand van zaken van de beoordelingscyclus in Nederland. Hoe gebruiken organisaties de beoordelingscyclus en wat levert het op? Het onderzoeksrapport 'De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor' en het e-book met daarin de interviews en een samenvatting van het onderzoek zijn nu beschikbaar.

Interview Binne Visster door Gert-Jan Voortman.

Binne-VisserBinne Visser, Hr director ForFarmers

Met een afzet van 8,6 miljoen ton voeders is ForFarmers Europees marktleider in mengvoeders. Daarbij biedt ForFarmers een aanvullend pakket diensten: van advies over diervoeding en -houderij tot hulp bij de bedrijfsontwikkeling. Met de slogan 'the total feed business' geeft ForFarmers aan waar het voor staat: de levering van diervoeding voor rundvee, varkens, pluimvee en paarden in welke vorm dan ook.

Binne Visser is bij meerdere bedrijven actief geweest op het gebied van hr en verandermanagement. Voor hij vorig jaar bij ForFarmers aan de slag ging heeft hij onder meer bij Stork, AVEBE, Imtech en Alpnet Inc. gewerkt. Bedrijven die elk op hun eigen manier omgaan met het beoordelingsproces. Toen ForFarmers vorig jaar fuseerde met de businessunit Hendrix van Nutreco, een andere grote mengvoederproducent, werd Binne Visser gevraagd om vanuit hr de integratie van Hendrix en ForFarmers te begeleiden.

HR aan tafel als business partner

'Ik voel mezelf ondernemer en ben geïnteresseerd in de primaire bedrijfsprocessen en de interne klantsystemen. Om vervolgens hr-processen vorm te geven. Veel hr-managers vinden het traditioneel moeilijk om juist die business partnerrol in te vullen en beklagen zich daar regelmatig over. Maar volgens mij zijn degenen die zich daar het meest over beklagen precies de mensen die nooit als business partner bij het management aan tafel zullen komen. De enige manier waarop hr aan tafel kan komen is door zich veel meer te verdiepen in de business, om zo een volwaardig gesprekspartner te kunnen zijn. Dat gebeurt veel te weinig. Zodra je als hr laat zien dat je de business begrijpt, word je serieus genomen door het topmanagement.'

Route 16

'ForFarmers en Hendrix waren erg verschillend van buiten bekeken. Hendrix stond bekend als kwalitatief hoogwaardig en duurder, ForFarmers als degelijk, betrouwbaar met een scherpe prijs-kwaliteit-verhouding. Natuurlijk hebben beide organisaties een brede sterke achtergrond, en wellicht juist daarom zie je grote verschillen terug in de culturen. De gezamenlijke organisatieontwikkeling en cultuurontwikkeling van de twee geïntegreerde bedrijven krijgt vorm onder de noemer 'Route 16', ons routeplan tot en met 2016.'

Performance management begint met aandacht

'Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid dat uiteindelijk al onze 2200 mensen weten wat we willen, wat we doen en wat we met onze kernwaarden beogen. We hebben hiervoor onder andere de hr-cyclus goed onder de loep genomen. Essentieel voor mij is om te beginnen de aandacht tussen de leidinggevende en de medewerker. Daar gebeurt iets. En vervolgens de interactie met het team. De leidinggevende kijkt feitelijk op twee manieren, naar de medewerker, maar ook naar het team. Voor mij is dan de vraag: hoe kunnen wij dat faciliteren vanuit hr? Het begint allemaal met aandacht. Dat is mijn uitgangspunt voor performance management.'

Verschillende systemen

'We bleken binnen de nieuwe organisatie verschillende systemen en processen te hebben. Van 'niet aanwezig' tot 'te complex' en alles daartussen. Organisatieonderdelen die er weinig tot niets aan deden zeiden dan: 'Het is niet echt belangrijk voor onze mensen, zij hebben er geen behoefte aan.' Daar hebben we strategisch gezien een andere mening over.

Willen wij het hebben over een kwalitatieve instroom, willen we dat de lat hoger komt te liggen, en willen wij weten hoe we de juiste mensen ook kunnen binden en boeien? Dan moeten we gaan werken aan meer inzicht, en dus meer aandacht.'

Hr als kritisch geweten

'Het managen van mensen is een lijnverantwoordelijkheid en hr voegt deskundigheid toe. Hr-managers zijn ook niet per se uitgerust om echte lijnverantwoordelijkheid en aansturing te doen. Ik heb daarbij wel taken toegevoegd aan het pakket van hr. Vroeger was het zo dat je als hr zorgde voor hr-procedures, -technieken en –instrumenten. Coaching van de lijnmanagers is daaraan toegevoegd. Hr kan zo ook een strategische rol vervullen als het kritisch geweten van de kwaliteit van leiderschap en management in de organisatie. Deze rol als hr-business partner pakken mijn teamcollega's nu met verve op. Je ziet dat ze daadwerkelijk gesprekspartner worden en dat ze zelf hun toegevoegde waarde vinden binnen de business units.'

Ontwikkelmanagementsysteem

'Er is nu een evaluatieproces uitgekomen waarin twee assen zitten: aan de ene kant meetbare en tastbare kpi's (want we zijn en blijven een resultaatgerichte organisatie) en aan de andere kant onze kernwaarden. We noemen dit een ontwikkelmanagementsysteem. Vaak draait het bij pure beoordelingssystemen alleen om de vraag: kan ik nog een stap maken of niet? En op het moment dat je dat laatste stapje in de schaal niet meer kunt zetten, dan verliest het gesprek haar waarde. Daarom willen wij ons veel meer richten op de echte samenwerkingsvraag; hoe kunnen we ons samen verder ontwikkelen om met plezier onze doelen te bereiken. Aandacht dus. Daarom hebben we kernwaarden als bespreekpunt aan de beoordelingssystematiek toegevoegd. Veel bedrijven hebben wel kpi's op de ene as staan, maar hebben dan op de andere as ervaring of vakvolwassenheid staan, allebei technisch gerelateerd. Wij hebben gedrag erin gebracht, wat kwalitatiever van aard is.
Het doelstellingengesprek en het beoordelingsgesprek over het afgelopen jaar worden in één gesprek gecombineerd, meestal aan het begin van het jaar (terugkijken en afspraken maken). De reviewgesprekken kunnen gedurende het jaar plaatsvinden, wanneer dit het beste uitkomt.'

Nine Box Grid

'Wat we als management jaarlijks terug willen zien is een ontwikkelcode. Dat is een code die tot stand komt door gebruik te maken van een zogenaamde 'Nine Box Grid'. Daar wordt op de ene as de performance ten aanzien van de kpi's weergegeven, en op de andere de kernwaarden. Op de ene as scoor je A, B, of C, op de andere 1, 2 of 3. Twee dimensies, vier kleuren. De vier hoofdvakken zijn: linksboven: Demonstrate; rechtsboven: Maintain; linksonder: Improve en rechtsonder: Perform ('je hebt het in je, maar we willen wel resultaat zien.').'

Liever talenten ontwikkelen dan gebreken compenseren

'Het resultaat van deze cyclus is een ontwikkelportfolio. Met de ontwikkelcode van vorig jaar en de code van dit jaar, een trend en een potentieelcode. Het is daarnaast verplicht om voor iedereen een SMART-ontwikkelactie in het document op te nemen. Aandacht is daardoor meer structureel geborgd. We richten ons daarbij in algemene zin liever op het beter benutten van talenten dan op het repareren en compenseren van minder aanwezige competenties.'

Waardeer dit blogbericht:
0

Drs Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren. Een adviesorganisatie die in haar verschillende vormen van dienstverlening streeft naar vernieuwing en een verbinding van Best Practice HR-processen en daarin persoonlijke zorg voor de mensen in die processen voorop stelt.


Daarnaast is Gert Jan business partner van HROrganizer.com en HR business developer voor Cito.


linkedin hover 32

Reacties