07
juni

Het belang van opvolging binnen organisaties

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2602
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De uitstroom van babyboomers uit het arbeidsproces gaat heel wat lege zetels in directiekamers opleveren. Stuurloosheid dreigt voor tal van bedrijven. Toch is opvolging van talent nog nauwelijks een hot topic in hr. Terwijl de financiële schade ervan zeer groot kan zijn.

Hebben bedrijven zicht op de komende uitstroom van talent? En hebben zij de juiste opvolgers al in het vizier? Het antwoord op deze vraag gaat prangend worden.

De beroepsbevolking daalt tussen 2010 en 2040 van 61 tot 53 procent, zo is de verwachting. Door de pensioenleeftijd te verhogen naar 67 jaar zal de daling iets minder groot zijn. Desalniettemin zal er in 2040 tegenover elke twee werkenden één gepensioneerde staan. Vanaf 2011 zijn de eerste babyboomers (geboren in 1946) met pensioen gegaan. Hiermee is de voorspelde grote uitstroom van werkenden op gang gekomen.

Cruciale posities

Een uitstroom van ervaren mensen die niet zelden op cruciale posities in een organisatie zitten. De gemiddelde leeftijd van bestuurders in Nederlandse organisaties is 62,4 jaar. Vertrek van lang zittende bestuurders die op leeftijd zijn, laat zich nog redelijk voorspellen. Zo heb je binnen familiebedrijven gemiddeld 22 jaar de tijd om je opvolgers klaar te stomen. Dat is de gemiddelde zittingsduur van een directeur. Bij andere bedrijven is dit aanzienlijk korter: zeven jaar. Bij AEX-genoteerde bedrijven is het zelfs drieënhalf jaar (Flören, 2004).

Toch is opvolging in maar weinig bedrijven een urgent vraagstuk. Uit onderzoek van Robert Half uit 2011 komt naar voren dat bijna tachtig procent van de Nederlandse bedrijven geen potentiële opvolger heeft geïdentificeerd voor een sleutelpositie als chief financial officer (cfo).

Koersdaling

Een zorgelijke situatie, zeker als je kijkt naar de impact van het wegvallen van een sleutelfiguur. Akzo-Nobel noteerde een koersdaling van vier procent (500 miljoen euro) toen topman Ton Büchner in september 2012 onverwachts in de lappenmand terecht kwam en de organisatie stuurloos leek. Ook bij Esprit, waar binnen een jaar tijd een trio in de vorm van de cfo Chew Fook Aun, ceo Ronald van der Vis en de voorzitter van de raad van bestuur Hans Joachim Körber er tussenuit knepen. Allen wegens persoonlijke redenen. Het gevolg van het vertrek van Van der Vis was een koersdaling van 22 procent en de volgende dag nog eens twaalf procent. Bij Shell werd ervoor gekozen om het toch wel onverwachte vertrek van topman Peter Voser (ook vanwege persoonlijke motieven) tegelijk met de gunstige winstresultaten van het eerste kwartaal van 2013 te communiceren, zodat de schade beperkt bleef.

Net als voetbalclubs moet een bedrijf beschikken over een goede reservebank om de schade te beperken. Uit onderzoek van Booz&Company over 2011 komt naar voren dat 14,2 procent van de ceo's van de 2.500 topbedrijven in de wereld is vervangen. De vervanging kwam in 22 procent van de gevallen van buiten de organisatie, terwijl vervanging uit eigen kweek doorgaans betere resultaten behaalt (aandeelhouderrendement van 4,4 procent ten opzichte van 0,5 procent) en langer blijft zitten (7,6 jaar ten opzichte van 5,6 jaar).

Voorbereiden

Hoe doe je dat, het voorbereiden van vervangers? Cruciaal daarbij is om als eerste te bepalen wat de sleutelposities binnen de organisatie zijn. Vervolgens inventariseer je wie er op die plekken zitten en wat de kans is dat die personen gaan vertrekken of doorstromen. Ook breng je in kaart wie er binnen de eigen organisatie klaar staat om het roer over te nemen.

Hiermee rijst meteen de vraag hoe je sleutelposities kunt bepalen. In eerder genoemde voorbeelden spraken we met name over de topposities binnen een organisatie, uiteraard zijn dat sleutelpositie. Volgens Dijkstra en Singerling (1992) zijn sleutelposities die posities die vitaal zijn voor het toekomstig functioneren van de organisatie. Op macroniveau hanteren zij een karakterisering, die gebaseerd is op Mintzbergs vijf organisatietypen (1979).

1. De simpele organisatie (bijvoorbeeld een klein productiebedrijf) kent als belangrijkste posities die van algemeen directeur en enkele chefs op middenmanagementniveau. Staffuncties en andere specialistische posities zijn nauwelijks belangrijk.
2. In de machinebureaucratie (zoals centraal geleide concerns en overheidsorganisaties) zijn technische en vakspecialistische ondersteuningsfuncties belangrijker dan top- en lijnmanagementposities.
3. In de professionele organisatie (ziekenhuizen, universiteiten) zijn hoogwaardige professionele en vakspecialistische ondersteuningsfuncties belangrijk. De posities van top- en lijnmanagers zijn in het algemeen relatief zwak. Technische ondersteuningsfuncties (met name in de sfeer van procedurebewaking) zijn betrekkelijk zwak en krijgen zelden de status van sleutelpositie.
4. In de gedivisionaliseerde organisatie (grote gediversifieerde, multinationale concerns en grote gedecentraliseerde overheidsorganisaties) zijn lijnmanagementfuncties relatief het sterkst en kunnen vaktechnische stafspecialisten een sterke positie innemen als zij in staat zijn relevante bijdragen te leveren aan de ontwikkeling van de divisies.
5. Ten slotte zijn in de innovatieve organisatie (projectorganisaties van klein tot zeer groot, van landbouwvoorlichting tot Deltawerken) de belangrijkste functies van inhoudelijk en uitvoerend specialistische aard. Tevens zijn van belang de verbindingsfuncties die de coördinatie en communicatie tussen projectonderdelen en specialisten onderling moeten waarborgen. Minder belangrijk zijn de posities van top-, lijn- en staffunctionarissen.

Op het niveau van de individuele positie is het volgens Dijkstra en Singerling nodig om te kijken naar het verantwoordelijkheidsbereik, het afbreukrisico bij vertrek (directe maar ook de indirecte kosten), de complexiteit van de benodigde kennis die in een positie nodig is (hoe makkelijk is die kennis eigen te maken) en tot slot welk netwerk valt er weg en hoe snel is dat door een opvolger opgebouwd.

Risico van verloop

Voor die kritieke management-, technische, commerciële en strategische sleutelposities is het vervolgens van belang om te inventariseren wat het risico van verloop is. Daarbij kan worden gekeken naar factoren als leeftijd, ambities, lengte dienstverband of signalen die in functioneringsgesprekken zijn afgegeven. Met die gegevens kan op schematische wijze de urgentie van opvolging voor de sleutelposities geïdentificeerd worden (zie de Risk Assessment Matrix; figuur 2). Op basis van kwetsbaarheid (de kans dat deze positie vrijkomt) en impact op de organisatie (welke schade ontstaat er als die positie niet is ingevuld) kan men inschatten hoe kritiek de situatie is om een opvolger klaar te hebben staan.

Leg bovenop de Risk Assessment Matrix een overzicht van de aanwezige arbeidskrachten met zowel de nodige motivatie als de potentie om de vrijkomende sleutelposities te kunnen vervullen. De witte vlekken zijn de sleutelposities waar acute actie vereist is om schadelijke gevolgen te beperken en een plan voor de toekomst om herhaling te voorkomen.

Continue monitoring

Het vergt dus continue monitoring of de vitale functies wel goed bezet zijn en blijven en of er voldoende potentieel in de organisatie zit. Maar er moet ook niet teveel potentieel aanwezig zijn. Om in voetbaltermen te blijven: de reservebank moet goed gevuld zijn, maar mensen willen wel aan spelen toekomen. Op het moment dat er teveel gegadigden voor een positie klaar staan, leidt dat tot stagnatie in de individuele loopbaanpaden en tot vroegtijdige uitstroom. In tegenstelling tot de voetballerij kunnen medewerkers 'transfervrij' weg en zit de organisatie dan met een kostenpost van niet verzilverde opleidingen en trainingen.

Door een goede afstemming van het willen, het kunnen van de medewerker en kansen om 'opgesteld te worden', weet de medewerker wat er voor hem in het verschiet ligt. Hij maakt zich dan minder zorgen dat er ineens een externe kandidaat wordt opgesteld, die er met zijn basisplaats vandoor gaat. De organisatie bindt de medewerker zo beter en hoeft er minder bang voor te zijn dat de beoogde opvolger onverwachts naar de concurrent gaat en alle investeringen voor niets zijn geweest. Zo ontstaat er een wederzijdse afhankelijkheid, met een structureel opvolgingsplan om de kernbezetting te waarborgen en wordt de toekomst van de organisatie veilig gesteld.

Figuur 1: Ontwikkeling potentiële beroepsbevolking Nederland (CBS)

opvolging1

Figuur 2: Position Risk Assessment Matrix (Harris Smith & Associates)

opvolging2

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: HRD Leiderschap Organiseren

Aart van Hecke is sinds 2010 Partner - Consultant bij HR-adviesbureau Vidacto. Hij adviseert op individueel, team- en organisatieniveau over het ontginnen en benutten van kwaliteiten van mensen. Aart is afgestudeerd Arbeids- en Organisatiepsycholoog en heeft daarnaast een achtergrond in de Bedrijfskunde en Sportpsychologie.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties