• Home
    Home Hier kunnen alle blogberichten van HRzone gevonden worden.
  • Kennisdomeinen
    Kennisdomeinen Toont een lijst met kennisdomeinen op HRzone
  • Tags
    Tags Toont een lijst met tags die op HRzone worden gebruikt.
  • Auteurs
    Auteurs Zoek naar uw favoriete auteur op deze site.
  • Inloggen
    Login Inlogformulier
04
dec

De toekomst van HR deel 4 – Hebben we iets geleerd, en zo ja, wat dan?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1304
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Toen ik bij KPMG werkte was ik betrokken bij een groot veranderingsproject genaamd Vision 2000. Eén van de consultants die het project leidde was Don Laurie. Hij eindigde elke bijeenkomst met de vraag: "Hebben we iets geleerd, en zo ja wat dan?". Dit was een goed ritueel. Het dwong ons om aan het eind van iedere bijeenkomst te reflecteren. Vandaag zal ik in The Future of HR focussen op leren en ontwikkelen. Of specifieker: leiderschapsontwikkeling. Wat heb ik geleerd van meer dan dertig jaar ervaring op het gebied van leiderschapsontwikkeling? En wat moet er veranderen als hr een toekomst wil hebben?

Toen ik bij Philips Electronics werkte (1982-1994) hadden ze daar uitstekende programma's voor leiderschapsontwikkeling (dit heette toen management development). Het Philips Corporate Staf Bureau organiseerde programma's voor leiderschap van alle niveaus. Van het International Management Program (IMP) voor high potentials tot aan het International Program for Senior Executives (IPSE) voor mensen die op het punt stonden benoemd te worden in een senior functie. Het paradepaardje was het Octagon. Drie teams van acht mensen werkten aan echte opdrachten voor de directie.

Na zes maanden hard werken presenteerden zij hun aanbevelingen. Real Action Learning. Ik zocht op Google naar Philips & Octagon, en het programma bestaat nog steeds: The 'Octagon' Learning Journey consists of three interactive classroom modules combined with team-based action learning projects, as well as pre-work, post-programme and inter-module support. Philips moet in de afgelopen decennia miljoenen gespendeerd hebben aan leiderschapsontwikkeling. Mijn vraag is: heeft al deze training ook maar enigszins positief effect gehad op de resultaten van Philips? Is Frans van Houten succesvol (als hij dat al is) doordat hij heeft deelgenomen aan een Octagon? (Waarschijnlijk niet, want meestal hadden veelbelovende mensen geen tijd om deel te nemen aan tijdrovende programma's omdat zij echte banen hadden die hun tijd opslokten). Heeft Philips Electronics iets geleerd van vijftig jaar management development? En zo ja, wat dan?

Enkele dingen waar we rekening mee moeten houden als we in de toekomst werken aan leiderschapsontwikkeling:

1. We weten allemaal dat het meeste leren on the job gebeurt

Er is een tendens om te focussen op makkelijke oplossingen voor leiderschapsontwikkeling, die weinig impact hebben. Het ontwerpen van een ontwikkelingsprogramma van een of twee weken is relatief gemakkelijk. Hoewel het er goed uit ziet, heeft het meestal weinig effect. Het wordt überhaupt ernstig overschat wat mensen kunnen leren in enkele weken.

Mensen leren snel in real life. Geef mensen en teams een uitdagende opdracht en ze zullen ontzettend veel leren. Coaching en regelmatige reflectie kunnen hier vervolgens bij helpen. Waarom wordt dit dan zo slecht toegepast?

2. Minder focus op de individu, meer focus op teams

Peter Senge definieert leiderschap als het vermogen van een groep mensen om zijn toekomst te vormen. De meeste activiteiten op het gebied van leiderschapsontwikkeling zijn nog steeds gefocust op de individu. Wat is zijn of haar potentieel en hoe kunnen we (!) dat het beste ontwikkelen? De impact van individuele leiders wordt overschat. Activiteiten op het gebied van leiderschapsontwikkeling zouden de focus moeten leggen op teams.

3. Leren moet focussen op het hier en nu, niet op de toekomst

Een andere misopvatting is dat leiderschapsontwikkeling iets is dat zich op de toekomst moet focussen. Bereid eerst iemand voor op een taak/baan en laat hem dan pas beginnen. Ik ben blij dat dit common practice is voor piloten, maar ik neem aan dat zelfs piloten zo snel mogelijk moeten beginnen met vliegen. Ontwikkelingsactiviteiten moeten focussen op het hier en nu. Mensen leren het snelst als ze iets echt nodig hebben. De nieuwe leider die zijn/haar business plan op 1 september in moet leveren, zal een manier vinden om dit voor elkaar te krijgen. Als er op dat moment een vorm van training/coaching verkrijgbaar is, dan zal dat ongetwijfeld helpen. Maar leren hoe je een business plan schrijft omdat dit over een paar jaar van pas kan komen, is waarschijnlijk tijdsverspilling.

4. Het paradigma van business schools moet afgebroken worden

Ga naar een business school en noem daar woorden zoals strategie, emerging markets, leiderschap, teamwork, duurzaamheid en organic growth. Ze zullen vervolgens één professor aanwijzen om jouw aangepaste programma te leiden (welke vaak het [plaats bedrijfsnaam hier] Senior Management Program genoemd wordt), drie extra professoren om trainingen te geven en een assistent om een specifieke case te schrijven voor je bedrijf. Tijdens het programma van een week (geopend door de global hr director) krijgen de 24-30 deelnemers hoogstaande presentaties in de ochtend, werken aan een case en strategische opdrachten in de middag, krijgen een fantastisch diner in het kasteel in de avond en presenteren hun bevindingen op de laatste ochtend aan de ceo en enkele andere directieleden. De ceo zegt vervolgens dat ze fantastische ideeën gehoord heeft en iedereen gaat tevreden naar huis op vrijdagmiddag. Vervolgens gaat iedereen op maandagochtend gewoon weer aan het werk en is er niets veranderd. Misschien is de engagement iets gestegen en is er het een en ander genetwerkt, maar daar heb je de business school niet voor nodig.

Blijkbaar is het voor business schools heel moeilijk om uit hun zelfopgelegde structuur te komen, hoewel ze dit wel zouden moeten doen. Ze denken dat ze een standaard gezet hebben voor leiderschapsontwikkeling. Dit hebben ze ook, maar de standaard is verkeerd en moet opnieuw gekalibreerd worden.

5. Laten we de lessen van Kolb meenemen

David Kolb leerde ons dat mensen op verschillende manieren leren. Ikzelf leer bijvoorbeeld (snel) door te lezen en door één op één gesprekken. Voor mij is luisteren naar iemand tijdens een langzame PowerPoint presentatie tijdsverspilling als ik ook één of twee boeken van hem of haar had kunnen lezen. Anderen houden er niet van om te lezen en prefereren het om te luisteren naar een vermakelijk verhaal. Hoewel we dit allemaal weten, nemen we dit in leiderschapstraining (en andere trainingen) niet mee. One size fits all is de norm. Voor normale scholen is dit overigens ook het geval en het veranderd slechts langzaam.

6. Technologie creëert enorme kansen

Vandaag de dag krijg ik het merendeel van mijn informatie via Twitter. Daarnaast bieden verschillende universiteiten fantastische online programma's aan. Het aantal mogelijkheden om online te leren neemt razendsnel toe. Virtuele samenwerking via Skype, WebEx en andere programma's wordt steeds makkelijker. De implicaties hiervan op het ontwerp van effectieve ontwikkelingsprogramma's voor leiderschap moet daarom groot zijn.

7. Leren moet mensen niet op hun gemak stellen, maar juist oncomfortabel doen voelen

De meeste evaluaties van leiderschapsontwikkelingsprogramma's zijn beperkt tot level een evaluaties: zijn de deelnemers tevreden over het programma, de trainers, het niveau van de groep, het eten en de hotelkamer? Als de score boven 4,1 is op een 5-punts schaal, dan is iedereen tevreden. Als de score 4,9 is dan is het programma een groot succes. Streven naar hoge cijfers op level een-evaluaties doet afbreuk aan het effect van de programma's. Een activiteit gericht op ontwikkeling moet zorgen dat de deelnemers zich ongemakkelijk voelen. Het zou ze aan het denken moeten zetten. Ze zouden moeten twijfelen aan de dingen waar ze al jaren in geloven. Als mensen oncomfortabel zijn, dan scoren ze geen 4,9 op een 5-punts schaal.

8. Verbied het gebruik van PowerPoint in trainingen en bijeenkomsten

Hier is geen verdere uitleg voor nodig. Focus op echte dialogen en verhalen, zonder dat je met je rug naar het publiek naar drie punten op een PowerPoint slide staat te wijzen.

Al met al veel om over na te denken. En veel mogelijkheden om stap voor stap te verbeteren. Jullie reacties zijn meer dan welkom.

Deze Blog Post is een vertaling van de blog post 'The Future of HR, part 4: 'What, if anything, did we learn?', op 8 december 2012 gepubliceerd op de blog van Tom Haak.

Vertaling: Michael Voeten.

Waardeer dit blogbericht:
0

Tom is the founder and director of the HR Trend Institute. He has more than 30 years experience in international HR. He led HR Globally in ARCADIS, until April 2014. Prior to ARCADIS he worked for multinationals as Philips Electronics, KPMG and Aon Risk Services. He is interested in HR trends and innovations, that can increase the impact of HR.


Specialties: HR architecture, recruitment, executive development, management development, talent management, International HR strategies, knowledge management, internal communication, executive compensation, performance management, HR innovations- en trends


linkedin hover 32 twitter hover 32 about me-icon


 

Reacties

  • Geen reacties gevonden
Wat is uw mening?