21
nov

De toekomst van HR deel 3 – Performance management 2.0

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4283
  • 1 reactie
  • Afdrukken

In mijn dertigjarige carrière heb ik misschien vier formele functioneringsgesprekken gehad. Om de een of andere reden hadden mijn bazen weinig zin om mij formeel te beoordelen met behulp van een beoordelingsformulier (dat vaak door mijzelf ontworpen was).

Toen ik op zoek ging naar eerdere beoordelingen, kwam ik een briefje tegen van een van mijn eerste bazen. Daarop stond: 'Tom, als we samen gaan zitten om jouw resultaten en salaris te bespreken, haalt dat weinig uit. Ik gedraag me teveel als een baas en jij denkt altijd dat je meer hoort te krijgen. Daarom dit briefje aan jou. Je functioneert uitstekend maar, zoals je weet, betekent dit in ons systeem een loonsverhoging van maximaal x procent. Aangezien we hr zijn, kan ik je niet meer geven. Gelukkig nieuwjaar'. Naar mijn mening was hij een goede baas en had hij inzicht in wat ik kon en wat ik beter zou kunnen. In de meeste organisaties is het performance management- en evaluatieproces vreselijk. Werknemers zitten niet bepaald te springen om de jaarlijkse gesprekken, en de bazen evenmin. Hiervoor zijn verschillende redenen. Eén hiervan (zie het eerste deel van deze serie) is het feit dat het huidige performance managementproces tot stand is gekomen in de periode na de Tweede Wereldoorlog, toen management uitgevonden werd. In die tijd werkte dit proces ook al niet. Maar als je een organisatie beschouwt als een groep mensen die je moet vertellen wat ze moeten doen, dan heb je nu eenmaal een dergelijk proces nodig. Het is tijd om te werken aan performance management 2.0. Wat moet er allemaal meegenomen worden in het ontwerpproces?

  1. We moeten ons focussen op de sterke punten van mensen, niet op hun ontwikkelpunten. Tegenwoordig focussen de meeste beoordelingen zich op zwaktes, niet op sterktes. 'Je bent goed, maar...' Niemand houdt van kritiek en iedereen vindt het fijn om waardering te krijgen voor de dingen die ze goed doen. Feedback zou goede mensen moeten helpen om nog beter te worden.
  2. Het proces zou niet af moeten hangen van de kwaliteit van de persoon die de feedback geeft. Momenteel wordt feedback vaak gegeven door bazen die niet goed zijn in coachen om een hoger niveau te bereiken. We hebben dus meerdere kanalen nodig.
  3. We moeten niet streven naar 'one size fits all'. Verschillende mensen hebben verschillende behoeften. Ikzelf ben er tijdens mijn carrière goed in geslaagd om te leren en mezelf te verbeteren, zonder al teveel sturing en feedback van mijn bazen (en gelukkig wisten zij dat ook). Er zijn echter ook mensen met een andere voorkeur. We zouden in staat moeten zijn om het performance managementproces aan te passen aan hun behoeften.
  4. Het moet sneller. We zouden de periode van een jaar los moeten laten als basis voor de performance managementcyclus. In het verleden heeft dit misschien gewerkt, maar het tempo is enorm omhoog gegaan. Het proces zou meer real-time moeten zijn. Frequente positieve feedback kan helpen om de prestaties te verbeteren.
  5. We moeten er rekening mee houden dat de workforce aan het veranderen is. De diversiteit is toegenomen. Er zijn mensen die fulltime werken en van plan zijn hun hele carrière binnen één bedrijf te blijven. Er zijn ook mensen die een paar jaar bij jou willen werken om waardevolle kennis en ervaring op te doen en vervolgens verder gaan. Daarnaast zijn er mensen die zelfstandige willen zijn en op freelance basis voor jou werken. Weer anderen werken voor een toeleverancier en zijn tijdelijk betrokken bij een project. Daarnaast heb je stagiaires, vrijwilligers, etc. etc. Het klassieke management performanceproces is ontworpen voor fulltime medewerkers, van wie we hopen dat ze (als ze goed functioneren) bij de organisatie zullen blijven. De andere groepen moeten ook worden bediend en willen zich ook ontwikkelen en gebruik maken van begeleiding en feedback waar ze beter van kunnen worden.
  6. We hebben meer transparantie nodig. Vandaag de dag is er veel geheimzinnigheid. Individuele doelen zijn niet gedeeld en beoordelingen worden gedocumenteerd en vervolgens begraven in dossiers. Wat in opkomst (en hard nodig) is, is meer transparantie. Gemeenschappelijke doelen stellen is makkelijker als mensen en teams elkaars doelen kunnen delen. Het wordt makkelijker voor goede projectmanagers om mensen aan projecten te koppelen als hun beoordelingen online te zien zijn.
  7. Het proces moet ook leuk zijn. Generatie Y en de generaties daarna zijn opgegroeid met games en social media. Onmiddellijke feedback is de norm. Je krijgt punten, badges, je bent #1 op het scorebord, je hebt 100+ vrienden en je laatste foto heeft 12 likes gekregenHet performance management proces is klaar voor gamification. Dit zal helpen om het proces leuker, maar ook waardevoller te maken. Sociale media kan ook effectief zijn. Minder calvinistisch, meer lol.
  8. Minder focus op het individu, meer focus op teams. De basis voor het performance managementproces is momenteel het individu. Performance management 2.0 moet zich meer focussen op teams. Hoe presteren teams? Hoe kunnen we teams beter maken? Welke sterke punten missen we in ons team? Zijn de doelen van ons team duidelijk?
  9. Experimenteer! Grote organisaties willen vaak één consistente, wereldwijde aanpak. Dit gaat vooruitgang en innovatie tegen. We hebben experimenten nodig om nieuwe aanpakken te testen. Sommige delen van de organisatie zijn geavanceerder dan andere, en daarom meer open voor hr- innovaties.

Performance management 2.0 is in de maak. De meeste ingrediënten zijn er al, maar wat mist is een integrale, holistische aanpak. Hr moet hier de leiding pakken.

Deze blog post is een vertaling van de blog post 'The Future of HR, part 3: Performance Management 2.0', op 1 december 2012 gepubliceerd op de HR blog van Tom Haak. Lees hier ook deel 1 en deel 2 van deze artikelenreeks.

Vertaling: Michael Voeten.

Waardeer dit blogbericht:
0

Tom is the founder and director of the HR Trend Institute. He is also partner at Crunchrapps.com, a SAAS solution for workforce analytics. He has more than 30 years experience in international HR. He led HR Globally in ARCADIS, until April 2014. Prior to ARCADIS he worked for multinationals as Philips Electronics, KPMG and Aon Risk Services. He is interested in HR trends and innovations, that can increase the impact of HR.


Specialties: HR architecture, recruitment, executive development, management development, talent management, International HR strategies, knowledge management, internal communication, executive compensation, performance management, HR innovations- en trends, people analytics


linkedin hover 32twitter hover 32about me-icon


 

Reacties