03
apr

Businessmodel als oplossing voor loopbaanontwikkeling

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6147
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Typ in een willekeurige zoekmachine het woord loopbaanontwikkeling in en een veelheid aan hits komt tevoorschijn over allerlei mogelijke manieren om iemands loopbaan gunstig te beïnvloeden. Trainingen, opleidingen en coaching zijn slechts enkele vormen die ingezet kunnen worden. Die gaan echter vaak in op één, of een beperkt aantal aspecten van hoe iemand in het leven staat en als gevolg daarvan zijn of haar loopbaan vormgeeft.

Denk aan de focus op competentieontwikkeling als presentatievaardigheden of het opdoen van kennis op een vakgerelateerd gebied. Dit biedt weliswaar een kans voor ontwikkeling, maar schiet voorbij aan de samenhang die er is tussen verschillende gebieden om succesvol te zijn. Loopbaanontwikkeling kan beter vorm krijgen via de integrale aanpak van het individual canvas model.

Business canvas model

Voor het overzicht volgt eerst inzicht in het business canvasmodel, daarna wordt het toegespitst op de individuele waardecreatie. Ontwikkelingen in de huidige economie staan niet stil; de komst van nieuwe technologieën, nieuwe marktpartijen en economische conjunctuur dwingt organisaties om stil te staan bij hun businessmodel. Om een antwoord te hebben op de ontwikkelingen dient dit businessmodel veranderd te worden. Daarbij is het de vraag op welke manier dit te doen valt. Osterwalder en Pigneur (Osterwalder en Pigneur, 2009) bedachten het business model canvas om een integrale manier te introduceren voor het beoordelen en veranderen van business modellen. Zij vatten dit samen in het business model canvas.

Business canvasmodel 
Figuur 1: business canvas model. (Website Business canvas generation, 2013) 

Het business model canvas laat in samenhang zien hoe diverse aspecten van de organisatie met elkaar samenhangen en gezamenlijk het businessmodel van de organisatie vormen.

Customer segments

Organisaties leveren een bepaalde waarde aan andere organisaties en/of consumenten. Centraal in het business canvas model staat de vraag voor wie er een bepaalde waarde gecreëerd wordt, en wie de belangrijke klanten zijn. Dit wordt verder uitgewerkt in bepaalde type markten, elk met een eigen benadering van die markt (bijvoorbeeld een massamarkt tegenover een nichemarkt).

Value propositions

In het hart van het model staat de value proposition. Dit staat voor de waarde die een organisatie levert aan haar klanten in de vorm van producten en/of diensten. De waarde wordt uitgedrukt in de wijze waarop de producten/diensten helpen om een probleem voor een klant op te lossen, of de mate waarin de klant geholpen wordt in het mogelijk maken van diens processen, producten of dienstverlening.

Channels

Om klanten te bedienen met producten of diensten dient er een wijze te zijn waarop deze geleverd worden. De manier waarop levering plaatsvindt wordt binnen het business canvas model aangeduid met de klantkanalen. Daarin is er onderscheid naar kanaalsoorten en kanaalfasen. Denk bij kanaalsoorten bijvoorbeeld aan verkoop via webwinkel, directe verkoop via eigen winkels en verkoop via partners. Voorbeelden van kanaalfasen zijn creatie van awareness, evaluatie van de waardepropositie door klanten en het maken van de daadwerkelijke aankoop.

Customer relationship

Om producten/diensten te leveren via klantkanalen dient er een goede relatie onderhouden te worden met klanten. Dit om klanten op de hoogte te houden van producten/diensten, maar ook om klanten te behouden of om nieuwe klanten te verwerken. Bij klantkanalen staat de vraag centraal welke relatie op welke manier tegen welke kosten met klanten wordt aangegaan. Voorbeelden van klantrelaties zijn een-op-een relaties via een winkel, selfservice via een webportal of co-creatie via een platform zoals Youtube.

Revenue streams

De levering van producten/diensten via het gebruik van klantkanalen en via het onderhouden van een relatie met de klant levert een inkomstenstroom op. Mits de klant bereid is om te betalen voor de toegevoegde waarde die geleverd wordt. Centraal bij inkomstenstroom is de vraag voor welke waarde klanten bereid zijn om te bepalen. Er zijn verschillende soorten inkomstenstromen mogelijk. Bijvoorbeeld via abonnementsfees, verkoop van producten of leaseconstructies.

Key activities

Om producten of diensten aan te bieden is een aantal activiteiten nodig. Nadruk in het model ligt op de activiteiten die essentieel zijn in deze voortbrenging van producten/diensten. De relevante vraag voor kernactiviteiten is welke activiteiten nodig zijn om de waardepropositie te kunnen waarmaken, de klantkanalen te gebruiken en de relaties met klanten te onderhouden.

Key resources

Naast de activiteiten die een organisatie uitvoert, bezit een organisatie bepalende resources om producten/diensten te leveren. Deze key resources zijn afhankelijk van de waardepropositie en kunnen fysiek, intellectueel als ook financieel van aard zijn. Centraal staat de vraag welke keyresources nodig zijn om de waardepropositie waar te maken, klanten te bedienen en relaties met klanten te onderhouden.

Key partners

Niet alle activiteiten zijn relevant om zelf uit te voeren. Sommige activiteiten kunnen beter of goedkoper door andere organisaties geleverd worden. Via keypartners kunnen deze activiteiten via bijvoorbeeld outsourcing of het aangaan van een strategische partnership afgenomen worden. Daarnaast kunnen overwegingen over schaalvoordelen, beperking van risico's en betrouwbaarheid van kwaliteit en focus reden zijn om activiteiten aan partners toe te vertrouwen.

Coststructure

Het uitvoeren van kernactiviteiten, onderhouden van key resources en het afnemen van producten/diensten door het beleggen van activiteiten bij keypartners, zorgt voor een bepaalde kostenopbouw voor de te leveren producten/diensten aan de klanten. Deze kostenstructuur kan bestaan uit een aantal categorieën zoals vaste en variabele kosten, en kunnen waardegestuurd of kostengestuurd van aard zijn.

Individual canvas model

In het nadenken over een individuele loopbaan zou een soortgelijke opbouw gehanteerd kunnen worden om na te denken over verschillende aspecten van iemands werk of functie. Gelijk aan het business canvas model bestaat iemands werk uit een veelheid van aspecten die gezamenlijk bepalen welke waarde iemand kan leveren op de arbeidsmarkt. Dit is inclusief de wijze waarop deze waarde tot stand komt. Weten welke waarde je kunt of wilt leveren en welke aspecten daarvoor gezamenlijk zorgen, vormt het uitgangspunt om iemands loopbaan vorm te geven en bij te sturen.

business-canvas 
Figuur 2: individual canvas model

Onderliggend aan het individual canvas model ligt de groepsdynamica als leidende benadering om een individu en groepen in organisaties te bestuderen. Een individu staat immers vrijwel nooit alleen, maar verhoudt zich ten opzichte van andere individuen en groepen.

Groepsdynamica is onder andere ontwikkeld door Kurt Lewin en baseert zich op het idee dat gedrag bepaald wordt door interactie tussen individu en groep. Gedrag, waarop het individual canvas model zich richt, wordt volgens Lewin bepaald door persoon en omgeving via de vergelijking Gedrag=f (persoon, omgeving). Waar gedrag vanuit de persoon voortkomt uit het geheel van normen, waarden, gedachten en gevoelens, vindt er beïnvloeding plaats via sociale beïnvloeding (zie bijvoorbeeld Stangor, 2004). Te denken valt aan sociale normen waar iemand zich gedwongen voelt om aan te voldoen, conformiteitsdruk en informationele beïnvloeding.

Om beide factoren een plaats te geven in het geheel van iemands functioneren, wordt er zowel aandacht besteed aan omgevingsfactoren als persoonlijke factoren. Omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld organisatie, keypartners en eigen effectiviteit gezien vanuit het effectief kunnen werken binnen de gegeven werksituatie. De persoonlijke factoren zijn bijvoorbeeld vaardigheden en kennis bij key resources, de kernactiviteiten die iemand uitvoert en de ondersteuning die iemand daarbij krijgt van keypartners.

Identiteit

In het hart van het model staat identiteit. Identiteit is datgene waarvoor iemand staat of wil staan in het leven. Het vormt het enige aspect binnen het model dat moeilijk te veranderen is. Maar omdat identiteit gezien wordt als de main driver voor gedrag, staat dit aspect centraal in het model. Nadenken over identiteit en pogen om identiteit te veranderen zijn twee activiteiten die horen tot de psychologie. Het gaat te ver om hier binnen het model actie op te ondernemen.

Toegevoegde waarde

Iedere werknemer levert in meer of mindere mate een toegevoegde waarde aan een organisatie. Toegevoegde waarde kan gezien worden als die manier waarop iemand een bijdrage levert aan het oplossen van problemen voor klanten, het leveren van producten/diensten aan klanten en/of het invullen van randvoorwaarden waarmee de organisatie kan functioneren. Bij dit laatste aspect kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het invullen van posities binnen de zogeheten secundaire processen als hr administratie of logistiek.

Eigen effectiviteit

Om de toegevoegde waarde te kunnen leveren is het de vraag in hoeverre iemand effectief is in zijn of haar gedrag. Dit effectief zijn in gedrag heeft te maken met de wijze waarop iemand het gedrag dat nodig is om toegevoegde waarde te leveren effectief kan leveren. Denk bijvoorbeeld aan het effectief kunnen onderhandelen als inkoper om zodoende de beste prijs voor de organisatie te verkrijgen voor een of meerdere in te kopen goederen. De mate waarin iemand effectief kan zijn heeft te maken met het aanpassingsvermogen van een persoon om gedrag effectief aan te kunnen wenden binnen de gegeven werksituatie van dat moment.

Organisatie

Gedrag van iemand en daarmee het functioneren van iemand gebeurt niet in een vacuüm, maar vindt plaats in een organisationele context. De organisatie bepaalt op welke manier en met welke gedragsstijlen iemand succesvol toegevoegde waarde kan bieden. Als aspect herbergt de organisatie alle formele en informele processen en structuren die gedrag van medewerkers van de organisatie een richting probeert te geven, en waarna ook beloning en sanctie plaatsvindt.

Opbrengsten

Gedreven vanuit iemands identiteit, met het vermogen om effectief te handelen en dit handelen in wisselende situaties te beoordelen en daarop aan te passen, maakt dat iemand toegevoegde waarde kan leveren. Het leveren van toegevoegde waarde levert opbrengsten op voor iemand persoonlijk. Dit kunnen zowel materiële zaken zijn zoals loon en diverse secundaire beloningen als ook immateriële zaken zijn als waardering en het gevoel ergens bij te horen.

Key resources

Iemand kan toegevoegde waarde leveren door de kennis, kunde en ervaring die hij of zij in huis heeft. De verzameling van deze kennis, kunde en ervaring wordt via key resources aangeduid, waarbij de centrale vraag is welke resources iemand inzet om toegevoegde waarde te leveren. Het gaat specifiek om die resources die ervoor zorgen dat iemand functioneert in de toegekende rol. Andere, minder relevante vaardigheden of kennis wordt voor die functie of rol buiten beschouwing gelaten. Deze moet echter wel worden meegenomen bij de afweging welke kernactiviteiten iemand kan uitvoeren.

Kernactiviteiten

De kernactiviteiten bestaan uit die hoofdactiviteiten die iemand in zijn of haar functie of rol uitvoert om de toegevoegde waarde te leveren vanuit een toegekende rol. Nadruk ligt dan ook op essentiële activiteiten die iemand uitvoert, naast minder essentiële activiteiten die ter ondersteuning worden uitgevoerd. Ondersteunende activiteiten zijn bijvoorbeeld het invoeren van gewerkte uren of het bijhouden van administratie. Relevante vraag bij kernactiviteiten is welke activiteiten nodig zijn om de toegevoegde waarde te leveren via het effectief kunnen handelen binnen de context van de organisatie.

Keypartners

Niet alle werkzaamheden hoeven uitgevoerd te worden en ook niet alle kernactiviteiten zijn uit te voeren door iemand alleen. Keypartners zijn collega's, maar ook externen zoals leveranciers die een bijdrage leveren in het uitvoeren van eigen activiteiten. Ook het bieden van de mogelijkheid om key resources aan te wenden, is een vaardigheid, evenals het verkrijgen van extra kennis.

Kosten

Zowel key resources, kernactiviteiten als keypartners vertegenwoordigen een bepaalde hoeveelheid aan kosten. Voor keyresources kunnen deze kosten indirect van aard zijn waar het gaat om eigen inbreng van kennis en opgedane ervaring. Voor kernactiviteiten kan dit betekenen dat er kosten gepaard gaan met het verrichten van de activiteiten. Bijvoorbeeld kosten voor uitoefening van de functie en kosten die niet direct toewijsbaar zijn, zoals loon of pensioenpremie.

Praktische toepasbaarheid

Het individual canvasmodel kan op een aantal manieren door hr-managers, lijnmanagers en/of coaches gebruikt worden. Allereerst om na te gaan in hoeverre iemand in staat is om toegevoegde waarde te leveren. Dit kan door te beoordelen in hoeverre effectiviteit in gedrag zorgt voor de levering van de toegevoegde waarde. Indien dit niet het geval is, kan per aspect gekeken worden waar dat aan ligt. Het kan zijn dat iemand niet in staat is om gedrag aan te passen aan de omstandigheden, bijvoorbeeld bij veranderingen. Ligt dit aan effectiviteit in gedrag, dan wordt gekeken of andere activiteiten de effectiviteit in gedrag kan terugbrengen. Dit kan vervolgens betekenen dat er andere vaardigheden nodig zijn, wat impliceert dat iemand zou moeten werken aan het aanleren van andere key resources.

Een ander voorbeeld is het kunnen inzetten van het model voor teambuilding. Het kunnen bepalen van het model per medewerker kan het startpunt zijn om in een team de dialoog aan te gaan over hoe teamleden elkaar kunnen helpen in het leveren van toegevoegde waarde, zowel als team als per individu. De individuele canvasmodellen kunnen dan dienen als input voor het vullen van een business canvas model voor het team, zodat in gezamenlijkheid gewerkt kan worden aan de toegevoegde waarde van het team in de organisatie.

Referenties

Osterwalder, A. , Pigneur. Y., 2009. Business model generation. John Wiley & Sons ltd;
Stangor, C., 2004. Social groups in action and interaction. Psychology press;
Lewin, K., 1948. Resolving social conflicts; And, Field theory in social science. American Psychological Association
Website Business canvas model: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

Waardeer dit blogbericht:
0

Als adviseur ben ik vooral geinteresseerd in hoe mensen met elkaar samenwerken. Het succes van organisaties is immers sterk afhankelijk van de mate waarin mensen in organisaties kunnen functioneren en samen betekenis kunnen geven aan dit werk. Ik probeer hierin van waarde te zijn voor organisaties. Dit kan door het inrichten van processen, begeleiden van veranderingen en het faciliteren van mensen in het zelfstandig ontdekken van hun veranderagenda.

Reacties