02
dec

‘Het bruist hier niet; het pruttelt hier hooguit wat’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2696
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Reflectie op vier maanden wereldwijd professioneel aan de slag. Vier maanden lang is Govert van Sandwijk, Managing Partner Time To Grow, op vijf verschillende continenten en in negen steden aan de slag geweest. Een aantal train the trainer programs, de uitrol van een nieuwe leiderschapsvisie door middel van executive leadership development, empowerment van mensen ... In verschillende teamsamenstellingen deed hij namens Time To Grow Istanbul aan, Bangkok, Kuala Lumpur, Melbourne, Sydney, Antigua (Guatemala), Miami, Chicago en Kinshassa. Een reflectie over culturen, over verschillen en overeenkomsten, over bruisen en pruttelen.

Wie op reis gaat, leert allereerst over thuis

Net voordat ik uit Nederland vertrok om vier maanden lang aan professionele opdrachten in het buitenland te werken was mijn verwachting: ik ga veel leren over andere culturen. Hoe gaan mensen in Afrika met besluitvorming om? Hoe ervaren mensen in Maleisië samenwerking? Maar achteraf heb ik met name veel geleerd over thuis. Over Nederland. Over Europa. Juist doordat ik die andere culturen heb mogen ervaren, heb ik een vrij onthutsend beeld gekregen over hoe we hier in Nederland met elkaar omgaan. Een vis is de laatste om te ontdekken dat hij in het water zwemt. Door een aantal maanden buiten Europa professioneel aan de slag te zijn geweest, ben ik mij bewust geworden van het water waar wij in Europa in zwemmen.

Verschil in energieniveau: bruisen versus pruttelen

Een groot verschil tussen West-Europa en veel andere landen die ik heb aangedaan, is het energieniveau en de wil om innovaties en nieuwe dingen te omarmen. Vergelijk ik al onze Europese opdrachten met de energie die ik in de andere delen van de wereld ervaar, dan kom ik tot de conclusie: het bruist hier niet. Het pruttelt hier hooguit wat. Op veel plekken waar ik geweest ben, liggen het economische niveau en de welvaart stukken lager dan in West-Europa. Tegelijkertijd zie ik daar veel meer energie, sfeer, dynamiek, wil en lol. Mensen zien er kansen en grijpen die kansen met beide handen aan.

Waarom dat verschil er is, weet ik niet. Mogelijk gaat het om loss aversion: één van onze menselijke instincten die erop gericht is om verlies te vermijden. We hebben in dit kleine landje blijkbaar veel te verliezen. Want er gaat momenteel in Nederland – en in West-Europa – veel energie naar het vermijden van dit verlies. Mensen accepteren niet dat we hier nu in een andere economische situatie zijn beland dan een aantal jaar geleden. Zoals ik het zie, is het geld tot de val van Lehman Brothers in 2008 ook maar gewoon komen aanwaaien. Daar waait nu weer een deel van weg. De kunst is om je aan te passen aan de nieuwe situatie en niet verkrampt vast te houden aan eerder verworven rechten, nu deze onder druk staan. In plaats daarvan zie ik mensen energie steken in het voorkomen dat ze iets kwijtraken. Hakken in het zand om de onontkoombare veranderingen, zoals het verhogen van de pensioenleeftijd of het flexibiliseren van de arbeidsmarkt, zoveel mogelijk af te remmen. Daar kun je heel veel tijd in steken. Maar juist daardoor neemt de innovatiekracht af. De energie om iets goeds en opbouwends neer te zetten, kom je niet zoveel meer tegen in managementteams of boardrooms in Nederland. Op veel van die plekken overheerst de politieke agenda, gericht op lijfsbehoud.

In onze programma's verwerken we soms een integratieoefening, getiteld: Het goede doelen spel. Daarin leggen mensen wat geld in voor een goed doel. Bij het begin hebben de deelnemers ieder hun eigen goede doel gekozen. Uiteindelijk moet er aan het einde van de oefening één goed doel gekozen zijn dat gedragen wordt door iedereen. De vraag hierbij is hoe je nu effectief samenwerkt om tot een gedragen beslissing komen, waar iedereen zich achter kan scharen. De energie en de emotionele lading die die oefening heeft in het buitenland, ligt op een geheel ander niveau dan wanneer je diezelfde oefening in Nederland doet. In Nederland heerst de connotatie dat het maar een spelletje is. In het buitenland ligt er een andere lading op. Daar zijn mensen als persoon inzet bij zo'n oefening. Daar vragen ze zich steeds en fanatiek af: hoe kunnen we nu het beste doen en het meeste doen? Want de uitkomst zegt iets over mij; de uitkomst zegt iets over ons. Het is aan ons de plicht om er zoveel mogelijk mee te doen. Dat is een heel andere opvatting dan in Nederland.

Overigens zie ik dat hogere energieniveau ook in andere landen die wat beter te vergelijken zijn met landen in West-Europa. Neem Australië en Noord-Amerika, met een vergelijkbaar welvaartsniveau als West-Europa. In die continenten is de energie ook veel groter dan in Nederland en hebben de mensen een veel grotere bereidheid om open te staan en om te leren van elkaar.

Professionele afstand versus professionele nabijheid

Bij de trainingstrajecten in Thailand, Maleisië en Afrika viel me op dat er continu en overal een groot contrast heerst tussen de onderneming en het dagelijkse leven. In plaats van deze dingen los te zien, omarmen de mensen in deze landen dit gegeven. Je ziet daar dat je als onderneming – ook al ben je nog zo commercieel – een verbeterende impact hebt op je omgeving. Je verschaft mensen niet alleen werk, maar je verschaft ze hoop en je verschaft ze opleiding. Ik heb daar gezien dat het mogelijk is om heel goed voor jezelf te zorgen, ook in een kapitalistische betekenis, en dat dat tegelijkertijd hand-in-hand kan gaan met goed voor je omgeving zorgen. Zo'n verbinding tussen onze verschillende werelden – het zakenleven en ons privéleven – zijn wij behoorlijk kwijtgeraakt.

De inzet van jezelf als persoon ontbreekt in Nederland grotendeels. Deze inzet van het totaal van wie je bent en met alles wat je hebt meegemaakt, is elders in de wereld in een veel grotere mate aanwezig. In Afrika deden we een large group interventie met zo'n vijftig managers. Het centrale thema was het ontwikkelen van leiderschap. De energie die in dat programma ontstond! Dat programma werd in positieve zin uit onze handen getrokken. We hadden een soort Dragons' Den georganiseerd, waarbij deelnemers hun goede plannen gingen presenteren. Zo kwam er een groepje met het voorstel voor een ziektekostenverzekering voor iedereen. De voorbeelden uit de praktijk waar deze mensen dit idee mee onderbouwden gingen stuk voor stuk over leven en dood. Er was duidelijk sprake van een persoonlijke inzet. In veel andere landen is het privéleven vervlochten met wat ze via het bedrijf of de instelling waar ze werken, willen bereiken. Er staat iets op het spel. Mensen zijn geraakt in hun functioneren. Dat zie ik in Nederland niet terug.

We zetten onszelf hier als persoon niet meer in, terwijl dat zo hard nodig is. Dat is wat ik professionele afstand versus professionele nabijheid noem. Er is zoveel meer professionele nabijheid nodig. Om tafel met het management van een grote Nederlandse onderneming ging het gesprek over een forse reorganisatie. Waaronder het ontslag van 30 man. Tijdens onze begeleiding bleek dat er geen duidelijkheid was over de uitgangspunten die de rekensom verklaarde, waarom het nodig was om precies dertig man te ontslaan. Tekenend was de reactie hierop toen dit duidelijk werd. Er waren duidelijk fouten gemaakt en er was precair huiswerk niet goed gedaan. Een aantal mensen begon de situatie recht te breien, zonder dat er ook maar een greintje emotie in hoorbaar was. Het lijkt of er geen echte emotie bij zit of bij mag zitten hier. Professionele afstand is het devies. Daarmee sluiten veel leiders hier uit om hun engagement te laten zien waarom ze iets wel of niet belangrijk vinden.

Terug naar de menselijke maat

We hebben de lasten die we in samenwerkingsverbanden ervaren inmiddels zorgvuldig weggeorganiseerd in grote delen van het werkend bestaan. We maken geen contact meer met ons gevoel, we gebruiken onze persoonlijkheid niet meer om daarmee ons leiderschap vorm te geven. We spreken ons niet meer uit. Evaluaties zijn formele momenten geworden, vergaderingen rituelen waar we onszelf als mens uit teruggetrokken hebben. Dat is Nederland. Dat is misschien wel de overlegcultuur in West-Europa aan het worden. Kritiek leggen we naast ons neer. Papier in de vorm van dikke beleidsnota's en vergaderingstukken is ons nieuwe harnas waarmee we ons weren tegen aanvallen van buiten.

De menselijke maat ontbreekt in veel organisaties. De emotie in het licht van de vraag: waarom doen we de dingen? Wat is onze rol? Waarom vinden we dat belangrijk? Als in de top van een bedrijf een discussie gevoerd wordt over een beursgang, dan wordt alles aan de buitenkant netjes opgepoetst. Alles wat je aan een organisatie kunt zien en kunt vastleggen, moet er dan linea recta goed uitzien. Terwijl het fundament daaronder – denk aan: de wil van mensen om bij te dragen, de motivatie om beter te worden in wat je doet en de behoefte aan autonomie, inclusief de menselijke maat – juist onderwerp van gesprek zou moeten zijn. Maar dat komt niet of nauwelijks aan bod.

Verschillen versus overeenkomsten

Wie in verschillende culturen werkt, heeft de keuze: kijk je vooral naar de verschillen en ga je deze verschillen problematiseren of ga je naar de overeenkomsten op zoek? Ik verbaas me erover waarom het niet veel vaker over de overeenkomsten gaat, want die zijn minstens even groot als de verschillen. Natuurlijk zijn er verschillen tussen landen. Neem Maleisië: daar moesten we als trainers op een heel precair niveau de goede balans vinden: wanneer geef ik een instructie en wanneer maak ik mezelf weer heel klein, zodat deelnemers voldoende ruimte voelen om zelf aan de slag te gaan? Dat was in Maleisië een heel opvallend patroon. Als je je daar niet van bewust bent, dan zou je vanuit Nederlands perspectief zeggen: wat een passieve groep ... De kunst daar is om jezelf veel kleiner te maken dan je , naar onze maatstaven, gewend bent. Maar als je dat doet, dan gebeurt vervolgens precies hetzelfde als in Europa: heel veel participatie, activiteit, meedenken, interactiviteit. In Australië daarentegen heerste veel meer openlijke weerstand bij de deelnemers. Daar kregen we aan het begin van de training reacties als: "Ook al ben jij hier de trainer, dan moet je nog niet denken dat je ons kunt gaan vertellen hoe wij hier moeten werken. Kom maar eens op en dat zullen we nog wel eens zien." Dat was een vorm van openlijke weerstand inclusief frontale aanval bij de start van een traject die ik in Nederland nog niet vaak ben tegengekomen. Maar als je dan rustig blijft, laat zien wat je van plan bent en laat zien dat je naast hen staat en niet tegenover hen, dan blijkt het allemaal reuze mee te vallen en bereik je eigenlijk hetzelfde. Daar was het de kunst om de strijd niet aan te gaan en jezelf juist een klein beetje kleiner te maken. Sowieso is het de kunst om eerst te kijken wat er leeft, wat zich aandient en om dan vanuit een nederige rol stapjes te zetten. Zodat je niet bedreigend bent, maar aansluit bij wat er leeft en zo duidelijk maakt waar het om draait.

Verschillen niet problematiseren

Als je uitgangspunt is 'we zijn verschillend en verschillen zijn lastig', dan wordt het ook lastig. Natuurlijk zijn mensen verschillend. Je moet bij verschillende groepen in verschillende culturen op gedragsniveau iets anders doen om in contact te komen met deelnemers. Je kunt dat aan de oppervlakte diversiteit noemen. Maar de kunst is ook om verbinding te maken met dat stuk daaronder, waarbij het over basale menselijke behoeften gaat. Als je luistert naar wat mensen zeggen wat ze belangrijk vinden, dan vallen alle verschillen weg. Dat is echt overal helemaal hetzelfde. Het gaat in alle culturen toch over het gezin, over liefde, over geborgenheid, over samenzijn. Dat zijn hele basale dingen. De wegen er naar toe zijn mogelijk wel anders, maar als je weet dat dit soort basiswaarden ons bindt, als je je realiseert dat elk mens daar eigenlijk naar op zoek is, dan wordt het veel gemakkelijker om verschillen te overbruggen. Als je daarentegen het verschil tussen mensen als probleem ziet, dan is het niet zozeer het verschil het probleem, maar die opvatting. Ik vind het mooi als de verschillen er gewoon mogen zijn. Dat is op veel plaatsen in de wereld ook helemaal geen probleem. Verschillen worden pas lastig als je ze gaat problematiseren. Als mensen zo problematiserend reageren, dan probeer ik na te gaan wat de verschillende soorten handelingsopvattingen zijn die mensen daaronder hebben liggen. Wat betekent het voor iemand, als die verschillen ziet? Welk belang heeft diegene erbij om de wereld verregaand op te knippen? Wat hangt diegene eraan op? Oké, we zijn verschillend. Maar wat mag je daaruit afleiden? Niet veel, is mijn ervaring. Als je er wel veel uit denkt te kunnen afleiden, sta je op het punt om met elkaar een heel gevaarlijk pad te lopen.

Neem als voorbeeld onze opdrachtgever en contactpersoon in Australië. Toen we voor een andere divisie de opdracht aannamen om een team te trainen waar zowel Zuid-Afrikanen als Turken aan zouden gaan deelnemen, zei deze opdrachtgever: 'De verschillen tussen die groepen zijn veel te groot. Ik moet nog maar zien of het gaat lukken om die verschillen te overbruggen.' Er was duidelijk een vooraf ingenomen positie dat onze aanpak in een gemêleerde groep niet zou gaan werken. Pas toen we bewezen hadden bij deze zeer uiteenlopende groep dat onze training goed werkte, ontstond er vertrouwen dat het ook zou gaan werken in Azië.

Grote verschillen, groot succes

Die gemêleerde groep in Istanbul is meteen de meest extreme samenstelling geweest die we ooit hebben gehad in een training: een groep van negen Turkse managers en negen Zuid-Afrikaanse managers. De helft van de Zuid-Afrikanen was blank en de andere helft had een donkere huidskleur. De helft van de Turken sprak Engels en de andere helft sprak volstrekt geen Engels. In de te kleine zaal stond een soort houten telefooncel achterin, waar een simultaanvertaler in plaatsnam. In die setting en met die groep hebben we een tweedaagse training gegeven. De Zuid-Afrikanen gaven de feedback zo dat je er meteen wat mee kon. Keurig volgens de feedbackregels met voorbeelden, verwoord als ik-boodschap en checkend bij de ander hoe de feedback landde. De Turken gingen parallel daaraan onderling heel fel met elkaar aan de slag. Zij gingen strijdend en op agressieve toon met elkaar om. Dat zag er aan de buitenkant uit als ruzie, maar ze waren elkaar achteraf enorm dankbaar. In het over en weer feedback geven tussen deze verschillende culturen, loopt het bijna vanzelf. Mensen nemen elkaar automatisch in acht en tasten dan heel natuurlijk af hoe iets valt. Wij hebben daar als trainers helemaal niet op hoeven sturen. Waar we wel op sturen is dat er oog en oor is voor waar mensen vandaan komen. Wat ze meebrengen. Inclusief alle zorgen en alle issues die je kunt hebben. Ons uitgangspunt bij elke training is dat alles wat iemand bij zich draagt, alles waar iemand mee zit en wat iemand meebrengt, er mag zijn.

 

Waardeer dit blogbericht:

Govert van Sandwijk is managing partner van Time To Grow en partner van Time To Change. Zijn adviespraktijk spitst zich toe op het begeleiden van nationale en internationale organisaties in ontwikkel – en transformatieprocessen. „Ik geloof erin dat de problemen waar organisaties mee kampen alleen fundamenteel kunnen worden opgelost als dit in samenhang en onderlinge verbinding gebeurt. Dus de blik gericht op 't geheel in zijn context en niet enkel op de losse onderdelen."

Reacties