Heb meer faalplezier!

‘Sorry seems to be the hardest word’, een klassieker van Elton John. Sorry is een moeilijk woord om uit te spreken. Toegeven dat je een fout hebt gemaakt, is voor een medewerker niet makkelijk, laat staan tegenover een leidinggevende. Angst voor diens zuchtende reactie is voor een medewerker vaak aanleiding om bijvoorbeeld een fout onder het tapijt te moffelen. Immers, wat niet weet wat niet deert. Een gemiste kans: weer niets geleerd en dat weet de medewerker drommels goed.

De smoezentrommel gaat alweer open. Over de tafel rolt de uitleg waarom deadlines niet zijn gehaald en het product niet voor 100 procent aan de eisen voldoet. En daar moet je als leidinggevende blij mee zijn? Ja!

Omdat een welles nietes-discussie niet productief is en zeker niet leidt tot een proces waarin van fouten geleerd wordt, gaat een professionele coach deze niet aan. Hij weet ook dat als hij zich als een betweter opstelt, de medewerker een volgende keer zich niet meer zo kwetsbaar durft op te stellen. (Uit: Het Coachingsalfabet)

Dé waarheid bestaat niet

Wat is werkelijkheid en wat is waarheid? (Iedereen meent het te weten en draagt dat ook uit. Wie het weet mag het zeggen.) Ieder excuus is subjectief. Daarom neemt een coachende leidinggevende de werkelijkheid van zijn medewerker, de gecoachte, als het vertrekpunt in de coaching. In het coachingsgesprek laat hij de gecoachte vertellen over de situatie, hij luistert en vraagt door naar de redenen waarom de ander iets (nog) niet (helemaal) kan of weet. De leidinggevende draait samen met de medewerker 'de film terug' en analyseert stapje voor stapje iedere scène. Door de vragen van de leidinggevende krijgt de gecoachte een helder zicht op de verschillende (niet) genomen stappen, (niet of te laat) doorgehakte knopen of (niet) in gang gezette acties die tot het uiteindelijke excuus hebben geleid. De eigen antwoorden op de vragen maken de gecoachte bewust van wat er nu verkeerd is gegaan en bevatten aanwijzingen hoe hij in de toekomst bepaalde zaken beter aan kan pakken.

Een goede coach is lui

Als verwachtingen over bijvoorbeeld een project niet zijn uitgekomen en de leidinggevende stelt hier ook nog eens vragen over, dan zie je de medewerker zweten en kleiner worden. Dat het niet goed liep, dat wist hij ook wel, maar de vragen van zijn coachende leidinggevende brengen nu wel alle pijnpunten aan de oppervlakte. Hoe nu verder, hoe nu een medewerker te laten leren van zijn fouten? (Uit: Het Coachingsalfabet)

Een professionele leidinggevende trapt nu niet in de valkuil door zijn medewerker te gaan redden. Hij reikt (nog niet) de helpende hand en vertelt niet hoe het dat wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is één ding zeker: de gecoachte heeft in zo’n geval weer niets geleerd en komt de volgende keer opnieuw met een hulpvraag.

In deze fase is de leidinggevende lui. Hij leunt achterover en zet met zijn vragen zijn medewerker aan het werk. Deze vragen zetten laatstgenoemde op het spoor van een plan van aanpak en het meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Professionele coaches maken dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen, maar zien bovenal fouten als leermomenten. Meer hierover in het artikel Een goede coach is lui.

Faalplezier

Aan het ‘niet reddertje spelen’ gaat iets vooraf en dat is het vermogen om positief naar fouten en falen te kunnen kijken. In het boek Fouten Maken Moet breekt Remko van der Drift een lans om een klimaat te creëren waarin medewerkers fouten als leermomenten (kunnen) zien. In dit klimaat hebben medewerkers niet de angst om afgerekend te worden, maar ze prijzen zich gelukkig met een leidinggevende die blij is als zij zeggen iets niet te weten en of te kunnen en daardoor iets niet goed hebben gedaan. En daar is van beiden kanten LEF voor nodig en LEF staat voor:

Laat de ander schitteren

Anderen de mogelijkheid geven te falen en zich te ontwikkelen door hun leerproces in de spotlights te zetten. Ruimte voor de ander, de gecoachte mag fouten maken.

En in plaats van maar

Accepteren en benutten van situaties die fout gaan. ‘Ja’ zeggen tegen wat er gebeurt én dit zien als een mogelijkheid om nieuwe dingen uit te proberen. Het mag dus misgaan.

Faalplezier

De gecoachte de mogelijkheid gunnen om met plezier nieuwe dingen uit te proberen en daarvan te leren. Fouten maken mag.

Geef niet te snel cadeaus

Als iets niet goed is gedaan zijn leidinggevenden, die vaak meer ervaring hebben dan hun gecoachte, geneigd om in te grijpen, antwoorden te geven en de juiste weg te wijzen. Het is echter belangrijk tot tien te tellen en de gecoachte aan het woord te laten. Juist als deze diep nadenkt, betekent dit dat de eigen verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Als een gehaaste leidinggevende gaat coachen en de rol van reddertje op zich neemt en oplossingen aanreikt, verstoort hij dit proces. Door de verantwoordelijkheid bij de gecoachte te houden, komt hij niet in een afhankelijke rol en gaat hij (vanzelf) leren.

Beeld: Gratisography