10
nov

Gerechtigheid als valse scheidsrechter bij conflicten

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2127
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Conflicten in arbeidsorganisaties zijn aan orde van de dag. In dit artikel beschrijven we waarom het streven naar rechtmatigheid de oplossing in de weg staan.

Een artikel van Jacques de Waart (voormalig advocaat, register mediator) en Paul Hoogstraten (operationeel directeur Lagerweij&Partners).

We zijn van boven de rivieren, de Hollanders. We zijn nuchter. We vinden hard werken nastrevenswaardiger dan luieren. We zijn zuinig, nog steeds. We nemen onze aardappelen mee op vakantie in onze caravan. Dan hoeven we ons Rijnlandse geld niet stuk te slaan in de Carrefour van Lyon.

Nederland staat bekend om z’n openheid. Alles mag hier. Een groot goed. Hoog in de hiërarchie van onze nationale waarden staat (on)opgetekend de mensen bij wet zo min mogelijk te verbieden. Zo houden wij een klein en divers landje bij elkaar.

De wereld van normen

Maar dat we veel tolereren, wil niet zeggen dat we alles steunen wat anderen doen of zijn. Onze scheidsrechter is niet enkel de wet, maar onze (Calvinistische?) normen. Bij wet oordelen we niet over diversiteit, maar we normeren ons suf. En sommige van die normen, hoe vrij we ook menen te denken, zijn zo oud als de oprichting van ons land. Zoals: Het geloof dat het vinden van een antwoord op de schuldvraag belangrijk is. We vinden het belangrijk om ‘recht te spreken’. Om een voorbeeld te stellen. Om het principe. Om ervoor te zorgen dat het niet weer gebeurt. Niet voor niets is Den Haag de (zelfbenoemde) wereldhoofdstad van het internationaal rechtspreken en is internationaal het Hollandse geheven vingertje beroemd.

In andere delen van de wereld is die aandacht voor en nadruk op gerechtigheid veel minder dominant. Vaak tot onze (door normen bepaalde) verbazing. In veel Afrikaanse landen is, na een bloedige burgeroorlog, de situatie als volgt: We kunnen kiezen voor vrede (en vergeving) of gerechtigheid (en schuld). Vaak kiezen alle partijen, opgelucht, voor vrede. Maar ook dichter bij ons koninkrijk, in Suriname, is vrede en economische groei aantrekkelijker dan rechtspreken over de decembermoorden. Rechtvaardigheid kan op andere wijze worden verkregen dan door gerechtigheid.

Wij, Nederlanders, hechten veel waarde aan het berechten van schuldigen. Of dat beter is dan de Afrikaanse manier, daarover mogen ethici en politicologen oordelen. Wij vinden het interessant om te kijken naar het effect van dit streven naar gerechtigheid in arbeidsorganisaties, waar van fysieke oorlog geen sprake is. Daar stuiten we op iets interessants.

Samenwerken is schipperen met belangen, dat weten we best

Daar waar mensen samenwerken, spelen verschillende belangen. Belangen die soms gemeenschappelijk blijken, soms tegenstrijdig en soms verenigbaar. Een medewerkers wil meer salaris, de afdelingsmanager wil meer marge. Er is één vacature voor senior accountmanager, er zijn twee geïnteresseerden binnen het team. Ongetwijfeld kunnen we via de Harvard-methode van onderhandelen tot creatieve oplossingen komen, maar het is een uitdaging om aan alle belangen volledig tegemoet te komen. Een scepticus zou kunnen zeggen: daar waar mensen samenwerken, worden belangen geschonden. Het is zoeken naar de gulden middenweg. Met andere woorden: we weten best dat het zo werkt.

Zolang alle betrokkenen daarmee kunnen leven, of zolang in het geven en nemen een zekere balans wordt ervaren, is dat prima. Maar als het voor één van de betrokkenen gaat knagen omdat de schending van een zeker belang te fundamenteel blijkt – omdat dat belang zwaarwegend is of omdat de schending te vaak gebeurt of te lang duurt – dan is er een conflict ontstaan. Het door Engelsen zo zuiver genoemde conflict of interests ‘zakt’ dan naar beneden; het gaat niet meer om de inhoud, het gaat om de mens.

Hoewel wij er uiteraard voor pleiten eerder in te grijpen, benaderen partijen ons pas om te interveniëren of om te adviseren, als het is geëscaleerd. Het conflict heeft dan dusdanige vormen aangenomen dat de uitvoering van de werkzaamheden, de kwaliteit of de kwantiteit van het werk, onder druk komt te staan. ‘Bemiddel tussen deze mensen in de organisatie om te kijken of en hoe ze toch nog samen verder kunnen’, is een concrete vraag waar wij dan mee aan de slag gaan. Of: ‘Onderzoek onze teamcultuur eens, want er zit iets grondig fout.’

Weg van de schuldvraag

Hoewel wij beiden werken vanuit een andere achtergrond (bemiddelend versus adviserend, psychologisch versus juridisch), kwamen wij onafhankelijk van elkaar tot dezelfde conclusie: Hét doorslaggevende moment om naar oplossingen te kunnen gaan, is het moment dat de schuldvraag niet langer de dominante vraag is. Voor de goede orde, we hebben het hier in vrijwel alle gevallen over conflicten waarbij geen wetten zijn overtreden. Het zijn dus conflicten waarbij normen zijn overschreden. Onze ervaring is dat de schuldvraag frustreert. De schuldvraag gaat over het verleden. Terwijl het verleden niet meer te veranderen is. Het heden is een gegeven (in conflict) en de toekomst is beïnvloedbaar.

Een voorbeeld van een conflict tussen twee mensen, Johanne en Bertus: Stel dat schuld percentueel uit te drukken zou zijn. Na lang gehakketak of na de uitspraak van een derde ‘blijkt’ zeventig procent van de schuld aan het conflict bijvoorbeeld bij Johanne te liggen, en dertig procent bij Bertus. En dan? Dat verandert niets aan het verleden en niets aan het heden. Johanne zal zich vermoedelijk niet neerleggen bij de uitspraak. En Bertus wordt gesterkt in de gedachte dat hij geen of minder verantwoordelijkheid hoeft te dragen voor de oplossing (de toekomst). Het beantwoorden van de schuldvraag veronderstelt een scheiding tussen dader en slachtoffer, tussen goed en kwaad. Dat blijkt slechts zelden een behulpzame voorstelling van zaken bij organisatie- of arbeidsconflicten.

Terugkijken

Aandacht besteden aan het verleden is wel degelijk belangrijk. Het helpt wanneer betrokkenen zien wat hun gedrag (bedoeld of onbedoeld) voor een effect heeft gehad op de ander. Maar het wijzend vingertje leidt zelden tot bereidheid van de ander om zich te voegen naar de door de één opgelegde norm. Mensen zijn best bereid te ‘bewegen’, maar hebben er over het algemeen een hekel aan als er aan hen wordt geduwd en getrokken, als de ander hen de maat neemt. Terugkijken doen we, om over en weer te begrijpen dat - en hoe - de ander er anders tegenaan kijkt en om de één zich te laten voorstellen hoe de ander zich moet hebben gevoeld, en vice versa. Het begrijpen van elkaar (zonder daarover te oordelen) is de sleutel. Van daaruit ontstaat ruimte om naar de toekomst te kijken. Vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid kan daaraan dan invulling gegeven worden, rekening houdend met wat elk daarbij belangrijk vindt. Voor die oplossing, zo is onze ervaring, zijn de maximale inspanningen van zowel Johanne als Bertus vereist. Zij weten zelf elk wat zij nodig hebben en wat zij de ander kunnen bieden. Dus, ook al kon Bertus er wellicht niet zo heel veel aan doen, als hij wil dat het conflict uit de wereld wordt geholpen, dan zal hij aan de bak moeten en de belangen van Johanne nét zo serieus moeten nemen als zijn eigen belangen. Dat betekent niet automatisch dat hij zal moeten inleveren ten koste van zijn eigen belangen. Vanuit de gezamenlijke creativiteit van de betrokkenen blijkt er in de praktijk namelijk veel meer mogelijk dan op het eerste gezicht lijkt. Dat vergt wel bereidheid van elk om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen rol in de ontstane situatie.

Een veilig proces

Als er één emotie is die contraproductief is aan creativiteit, dan is het wel angst. En juist angst is een voor de hand liggende emotie in de bedreigende situatie van een fundamentele aantasting van je belangen. Juist om die reden is een veilige setting cruciaal om tot daadwerkelijke oplossingen te kunnen komen. De onafhankelijke buitenstaander kan die setting realiseren, omdat diegene zelf geen belang heeft in een bepaalde oplossing. Daarmee is hij per definitie minder bedreigend dan de andere partij. Zo wordt het proces de zekere factor en wordt een situatie gecreëerd waarin in plaats van beperkende individuele normen er zicht komt op de onderliggende individuele belangen. Deze dieper persoonlijke drijfveren zijn vel beter voor de ander te verstaan en te begrijpen dan de eerder ingenomen normatieve standpunten. Ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen blijken veel meer verenigbaar. Het opgeheven vingertje ontwikkelt zich tot handreiking.  

Beeld: gratisography

Waardeer dit blogbericht:
0

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32