28
juni

De impact van organisatiecoaching 03: De praktijk en invoering van organisatiecoaching

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4776
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Organisatiecoaching (oc) wordt steeds vaker ingezet als organisatiekundige interventie. Maar wat is oc nu eigenlijk, wat is het te verwachten rendement ervan en hoe ziet de praktijk van organisatiecoaching eruit? Halbertsma en Bosse beantwoorden in een feuilleton van drie artikelen deze vraag. In het eerste artikel definieerden zij het speelveld van oc. In het tweede artikel zijn zij ingegaan op de effecten en het rendement van oc. In dit derde artikel staat de praktijk en de invoering van oc centraal.

De vijf kenmerken van organisatiecoaching in de praktijk

We zagen al in het eerste artikel dat we oc kunnen definiëren als een integrale aanpak die vraaggestuurd en on the job plaatsvindt om aan leiderschaps- en organisatieontwikkeling te werken. Deze definitie bevat al de vijf typische kenmerken van oc. Oc kenmerkt zich door:

  1. Een coachbenadering/ vraaggestuurde benadering
  2. Aansluiten bij wat speelt
  3. Een interactieve, handelingsgerichte en pragmatische benadering
  4. On the job begeleiding
  5. Een focus op een integrale benadering

Maar hoe ziet een traject er nu in de praktijk uit en hoe geeft een organisatiecoach deze vijf kenmerken in de praktijk vorm?

Een typisch traject organisatiecoaching

Beginpunt van een organisatiecoachingstraject komt veelal voort uit de wens om op afdelings- of op organisatieniveau ander gedrag te ontwikkelen. Deze omslag van handelen en denken dient met de aanwezige mensen gemaakt te worden; niet door nieuwe mensen aan te nemen. De wens tot organisatieontwikkeling kan ontstaan door marktomstandigheden, een overname of afstoting van bedrijfsonderdelen, een strategische koerswijziging of door historisch gewortelde problematiek. Hoe ziet een typisch traject oc er nu concreet uit? We nemen als voorbeeld een organisatie die organisatieontwikkeling via de lijn, in dit geval via de tweehonderd leidinggevenden, wil realiseren. Zodra de vraag van de opdrachtgever helder is, begint de coaching met een individueel gesprek, van ongeveer een uur, met de algemeen directeur.

Als eerste vervolgstap gaat de coach mee naar de directievergadering om te observeren en om plenair feedback te geven en vragen te stellen over proces en aanpak. Daarna volgt er een nagesprek met de algemeen directeur waarbij wordt overlegd op welke punten deze zelf verdere stappen gaat zetten. Vervolgens vindt dezelfde cyclus een echelon lager plaats. Er volgen individuele gesprekken met de mededirecteuren, de coaches gaan met hen mee naar hun mt's en ook daar volgen feedbackrondes en nagesprekken. Ook kan tijd worden ingeruimd om ander gedrag on the job in te oefenen. Op deze wijze wordt er in een à twee maanden tijd met alle leidinggevenden gesproken. In tijd uitgedrukt zijn er per leidinggevende vijf contacturen met de coach in de eerste ronde. Hierdoor zijn de kosten lager dan die van een gemiddelde training. Desgewenst volgt een tweede ronde waarin opnieuw geobserveerd en gecoacht kan worden.

1) Een coachbenadering betekent: vraaggestuurd interveniëren

Bij het eerdergenoemde petrochemische bedrijf stelde een directeur tijdens een sessie vast dat het tijd was om wat aan de cultuur te doen. Men was niet ondernemend en sprak elkaar niet aan. Via sparringmomenten met de organisatiecoach werd het de directeur duidelijk hoe hij het veranderingsproces zelf goed aan zou kunnen sturen. Eén van de inzichten die hij kreeg, was dat het slim zou zijn om een stuurgroep om zich heen te verzamelen. Hiervan zou hij zelf voorzitter van zijn om zo de eerste stappen te zetten en tevens een startbijeenkomst te beleggen voor het hogere management. De directeur ging de verandering – begeleid en wel – zelf en van binnenuit vormgeven. Niet omdat het een slimme ontwerpinterventie van de organisatiecoach was. De coach heeft slechts de juiste vragen op het juiste moment gesteld. Als gevolg hiervan werd de directeur bewuster van zijn eigen overtuigingen, werd hij ondernemender en nam zijn effectiviteit toe.

2) Aansluiten bij wat speelt: actualiteit gaat altijd voor

De consequentie van het principe 'aansluiten bij wat speelt' werd zeer zichtbaar en voelbaar bij een sessie waar de organisatiecoach gevraagd was om op te treden als sparring partner. Het ging om een individuele sessie met een directeur als voorbereiding op een sessie om gezamenlijk met de medewerkers het jaarplan op te stellen. Tijdens het gesprek bleek dat de directeur zijn aandacht er niet bij had. De organisatiecoach vroeg wat er aan de hand was en de directeur vertelde dat hij via de internationale moederorganisatie net had gehoord dat zijn werkmaatschappij binnenkort opgeheven zou worden. Dan is het zaak om direct aan te sluiten bij wat er leeft en ontstaat er een heel ander gesprek. Ofschoon deze directeur eigenlijk bedacht had om de strategie en het jaarplan verder onder de loep te nemen, gold hier per direct het principe 'Actualiteit gaat altijd voor'. Het werd een indringend gesprek over motivatie, duurzame inzetbaarheid, effecten op medewerkers, zijn eigen drijfveren, crises en kansen.

3) Interactief, handelingsgericht en pragmatisch

Bij oc staat niet zozeer 'weten en begrijpen' centraal, maar eerder 'praktisch onderzoeken en doen'. Hiertoe zoeken organisatiecoaches gedurende alle fasen van de interventies naar tweerichtingsverkeer. Zij gebruiken de onderlinge interactie als toetssteen of er iets veranderd is in de onderlinge verstandhouding en de relatie. In hoeverre zijn belangen en posities duurzaam verschoven? Soms betekent dit proces voor leidinggevenden en medewerkers een kwestie van vallen en opstaan, van trial & error. Organisatiecoaches geven steun of confronteren juist, afhankelijk van wat zij vanuit hun procesmatige bril vinden dat op dat moment de meeste voorrang verdient. Bij oc gaat het vooral over het ontwikkelen van gedrag, over anders doen. Daar is feedback op gedrag voor nodig. Pas door feedback van anderen kan iemand zichzelf bijsturen en kan een leidinggevende zichzelf scherper aansturen. Feedback is de brandstof voor verandering van gedrag.

4) On the job begeleiding: het bespreekbaar maken van incongruent gedrag

Wat is de consequentie en de meerwaarde van on the job begeleiding in de praktijk? Een organisatiecoach hoorde bij een multinational een mt-lid tijdens individuele coaching allerlei prachtige plannen maken en kritiek hebben op de bestaande strategie. Zodra echter in de vergadering deze strategie werd aangestipt, hield hij zijn mond. Voor de organisatiecoach een kans om met hem in de individuele sessie te vragen hoe het kwam dat er een kloof was tussen wat hij zei en wat hij deed. Het bleek dat hogere hiërarchische functies bij deze man zo'n ontzag inboezemden dat hij niet meer deed wat hij eigenlijk aan waarde en inzichten had toe te voegen in deze organisatie. Vervolgens konden ze samen onderzoeken hoe het mt-lid krachtiger kon optreden en hoe hij ook zijn team hierbij effectiever kon inzetten. Deze observaties heeft de organisatiecoach kunnen doen, doordat de organisatiecoach on the job bezig was met deze persoon. Anders was deze incongruentie in gedrag niet zichtbaar geworden.

5) Focus op integrale benadering

Oc kent als visie dat een organisatie uit interdependente, dat wil zeggen onderling afhankelijke, delen bestaat en ook als geheel bekeken dient te worden. Organisatiedynamica, systemische wetmatigheden en zicht op de gehele organisatie zijn belangrijke brillen waar de organisatiecoach door kijkt. Daarmee is oc een krachtig instrument om integraal en naar de gehele organisatie gelijktijdig te kunnen kijken.

Daarnaast vinden we de integrale benadering terug in de wijze waarop oc het hr-perspectief (de zogenaamd zachte kant/ cultuur) en het business-perspectief (de zogenaamd harde kant/ primair proces) verbindt. Het gaat bij oc tegelijkertijd om het samenspel van alle mensvraagstukken en om de taken van de organisatie. Op die manier lokt oc een regiemodel uit dat het hokjesdenken en afdelingsdenken overstijgt. Dit zijn precies de punten waar oc verschilt van individuele coaching. Oc geeft zo bedrijven en instellingen de holistische blik op organisaties terug die we een tijd geleden verloren zijn.

Aandachtspunten bij de invoering van organisatiecoaching

In het tweede artikel zagen we al dat aan een tweetal voorwaarden voldaan moet worden, wil organisatiecoaching als organisatiekundige interventie effectief zijn:

  • lef en commitment van de opdrachtgever;
  • oog voor zowel organisatieresultaten als voor mensen.

Bij de daadwerkelijke invoering van organisatiecoaching komt daar nog het samenspel bij met de lijn en met hr. Organisatiecoaches zien – met het oog op duurzame en blijvende organisatieverandering – de lijn als partner en hr als business partner. Dit vergt veel van de organisatiecoaches als begeleiders.

De lijn als partner

Geen enkele coaching is een 'quick fix'. Coaching – en dus ook oc – is relationeel van aard. Bij invoering van oc is het van belang dat er een goede relatie ontstaat met het hogere lijnmanagement. Bij de start van een organisatiecoachingstraject is deze goede relatie niet per se aanwezig. Sterker nog, soms is er eerst weerstand (eerdere veranderkundige mislukkingen, afweerreflex vanuit verandermoeheid, et cetera). Zodra zichtbaar is dat organisatiecoaches snappen wat er aan de hand is , kan er een vertrouwensband ontstaan. Oc werkt actief aan en met deze band. Er is sprake van een relatief langdurige interventie, waarbij organisatiecoaches en lijn tezamen – via bewustwording, een vraaggestuurde en waarderende benadering en systemische verschuivingen – gezamenlijk aan duurzame verandering werken.

Hr als business partner

Allereerst zien we dat de invoering van oc de hr-afdeling tot volwaardige business partner (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005) maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat een verandering in een organisatie alleen mogelijk is met inzet en hulp van zowel interne als externe krachten. Externen staan per definitie buiten het systeem; hr maakt onderdeel uit van het eigen systeem. Externen alleen kunnen niet veel uitrichten. Maar tegelijkertijd is het ook waar dat wie een grotere verandering in zijn geheel via interne krachten laat verlopen, een hefboom mist die buiten het systeem staat. Er is samenwerking nodig tussen externen en hr als business partner, gegeven deze dynamiek. Daarnaast is aan de binnenkant van de organisatie hr in alle fasen van het veranderingstraject nodig voor de interne opvolging en borging van alle (tussentijdse) resultaten. Organisatiecoachingstrajecten leggen in de praktijk niet alleen de verbinding tussen hr en de lijn, maar helpen hr-afdelingen ook om verdere kundigheid op te bouwen en de rol van interne organisatiecoach in hr-afdelingen uit te bouwen. Dit gebeurt in een 'coach de coach'-setting, tussen de externe coaches en de hr-adviseurs.

Stevige begeleiding

De kwaliteit van de organisatiecoaches is cruciaal voor het welslagen van deze interventie. Oc raakt veel niveaus (persoonlijk/ team/ organisatie) tegelijkertijd. Daarom is het zaak dat organisatiecoaches goed geëquipeerd verschijnen. Organisatiecoaches dienen over voldoende vakinhoudelijke kennis van de business te beschikken en zelf een aantal jaren lijnervaring te hebben. Daarnaast dienen ze voldoende bedrijfskundige en systemische wijsheid te bezitten, diepgaande kennis over leiderschap en psychologie, groepsprocessen en organisatiedynamica, inclusief alle dimensies van coaching en Appreciative Inquiry. De organisatiecoach moet vanuit een stevige organisatie- en bedrijfskundige basis weten waarom hij op welk moment welke vraag stelt aan welke persoon. Wie moet steun krijgen? Wie moet geconfronteerd worden? Welke keuzes zijn belangrijk op welk moment? Welke volgorde houdt de coach aan in zijn interventies en waarom op die manier? Hoe staat het op elk moment met ieders positie? Hoe zijn de belangen verdeeld? Hoe is het met de onderliggende verhoudingen gesteld? Waar bevinden zich best practices binnen de organisatie en hoe kunnen deze – via de mensen zelf – verspreid worden in de rest van de organisatie? (Cooperrider et al, 2008).

Conclusie

In een feuilleton van drie artikelen hebben we het speelveld gedefinieerd van organisatiecoaching. We hebben het rendement van deze methodiek in beeld gebracht en zijn ingegaan op de praktijk en invoering van organisatiecoaching.

In plaats van een organisatieverandering op te leggen, werkt oc vraaggestuurd en via een coachende benadering. Er is bij oc geen sprake van ontwerpinterventies, organisatiecoaches sluiten aan bij wat er speelt. Dit betekent dat organisatiecoaches aan de slag gaan met die zaken waar de mensen in de organisatie op dat moment zelf behoefte aan hebben. In plaats van een cognitief en lineair opgezet programma is oc handelingsgericht en interactief in zijn aanpak. Het leren en ontwikkelen vindt niet op externe locaties plaats, maar on the job. Het voordeel hiervan is dat er in essentie geen transferslag nodig is, omdat het leren al op de werkplek zelf plaatsvindt. In plaats van organisatie- en leiderschapsontwikkeling op te knippen in modules of lineair geordende subdoelstellingen, blijft er bij oc een focus op de organisatie als geheel en werkt oc met een integrale benadering. Zo blijft er aandacht voor het totale klantsysteem. Oc integreert daarbij het business-perspectief en het hr-perspectief. Voor een dergelijke integrale organisatieverandering dient hr tijdens de oc reeds als business partner betrokken te zijn. Ook heeft hr een sleutelrol bij de borging en de interne doorwerking en opvolging.

Al met al kunnen we concluderen dat oc een krachtige en effectieve organisatiekundige methodiek is, die de valkuilen van veel andere organisatiebreed ingezette interventies vermijdt. Aangezien deze methodiek veel losmaakt bij mens en organisatie, dient de begeleiding stevig in de schoenen te staan. Het is daarom zaak dat organisatiecoaches zelf de nodige managementervaring, lijnervaring én coachervaring hebben.

Over de auteurs

halberstma  Liesbeth Halbertsma ('56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. www.liesbethhalbertsma.nl 
petra bosse  Petra Bosse ('61) is organisatiepsycholoog. Zij is werkzaam als consultant in corporate bedrijven en in het MKB. Als directeur en (HR-)manager werkte ze bij PAO-de Baak en bij ABN AMRO. www.bosseinbusiness.nl

 

Gebruikte literatuur

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Leren Organiseren

Liesbeth Halbertsma ('56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. 

Reacties